Identificar os empregados de alto potencial (HiPo) é uma grande prioridade para muitas companhias. Essas pessoas são aquelas com as quais contam as companhias para que desempenhem cargos de maior responsabilidade no futuro. Fazem parte dos seus planos estratégicos de Recursos Humanos. São aqueles empregados situados nos 5% dos melhores e que, se supõe, terem uma grande capacidade de liderança. Em resumo, são as pessoas mais capazes, mais brilhantes e mais motivadas (grande compromisso). Como consequência, as organizações estabelecem programas formais de Alto Potencial (HiPo), que os preparem para postos de maior responsabilidade e poder. Mas, têm claro, as empresas, o que procuram? são estas pessoas @s possíveis executivo@s que necessitarão? ou, simplesmente, são válidos para um ou dois postos intermédios? usam-se os mesmos critérios para o médio e o longo prazo? Ou, ainda pior, estão-se identificando pessoas inadequadas para o programa?
Joe Folkman e Jack Zenger analisaram os dados de três organizações de grande renome. Essa análise mostrou o seguinte:
1º. Num recente artigo da Harvard Business Review (HBR) indicava-se que 40% das pessoas incluídas nos programas de HiPo não deveriam fazer parte dos mesmos. Recoletou-se informação de 1964 empregados pertencentes às três organizações anteriormente mencionadas, que haviam sido designados como de alto potencial. Realizou-se uma Avaliação 360º (chefe, colegas e colaboradores) para identificar a sua capacidade de liderança; nalguns casos recorreu-se a antigos colegas e/ou colaboradores, que tinham trabalhado com eles. Em média, cada um deles recebeu a retro-alimentação de 13 avaliadores. Os nossos estudos anteriores mostraram que a avaliação 360º em liderança é um preditor da eficácia dos líderes. As nossas análises das três organizações demonstraram que os líderes situados no percentil 90 (10% dos melhores) tinham os mais ótimos resultados, tais como a produtividade, rentabilidade, menos rotação e maior compromisso dos colaboradores.
Quando analisamos os participantes nos programas de HiPo, 12% encontravam-se no quartil (25%) inferior de efetividade como líderes. Em geral, 42 % estavam abaixo da média, muito distantes dos 5% superior a que, se supõe, pertenecem todos os selecionados como HiPo.
2º. As pessoas do programa foram selecionadas tendo em conta o seu rendimento atual, em vez do seu potencial a longo prazo. De facto, encontramos 3 características comuns nestas pessoas das três organizações.
- Experiência técnica e profissional. Frequentemente, se diz que as pessoas com mais probabilidades de serem promovidas são @s melhores engenheir@s, químic@s, programadores, contabilistas… Adquirir os conhecimentos e a experiência leva tempo e é correto ser valorizado e apreciado, mas não é suficiente para garantir a liderança a longo prazo. Necessitam desenvolver esta competência.
- Poder de iniciativa e obtenção de resultados. Os líderes de alto nível percebem positivamente aquelas pessoas com bons resultados, que tenham uma alta motivação e, sobretudo, sejam produtivas, o que influi na projeção futura dessas pessoas, ignorando outras qualidades importantes. Quando se perguntou a mais de 85.000 dirigentes o que era mais relevante para que os seus colaboradores pudessem ter êxito no seu trabalho, a primeira opção foi “Orientado a resultados”, deixando em lugar secundário as relacionadas com a liderança. Os dados indicam que os dirigentes obviam as competências de liderança, se os colaboradores obtêm resultados. Os resultados são importantes, mas não garantem a capacidade para serem dirigentes.
- Cumprem consistentemente os seus compromissos. Quando estas pessoas dizem: “Assim se fará”, faz-se como disseram. Conseguem que se confie neles devido ao seu correto comportamento e deixam-se de lado outras competências, nas quais não são excelentes. A sua capacidade ou incapacidade aparece quando são promovidos a funções de maior responsabilidade. Nesta nova posição surge a sua carência de competências para a liderança, já que se veem assoberbados pelos compromissos que adquirem, não delegam e se veem bloqueados.
- Para além destas competências, encontrou-se algumas pessoas incorporadas nos programas HiPo, que tinham baixo rendimento, e apresentavam um característica muito valorizada na cultura organizativa. Numa das três organizações tinha-se valorizado muito “ser agradável”, causar uma boa impressão, sendo condição para fazer parte do programa. Nas outras duas organizações, a característica diferencial foi “ter-se apresentado como voluntário” para alguns programas. A recompensa por essa atitude foi inclui-los no programa de HiPo, pese embora não serem eficazes noutras funções do seu cargo. Cuidado com as pessoas que apenas chamam à atenção. Por último, destacar que algumas das pessoas inadequadas, que estavam incluídas no programa, tinham duas carências básicas: careciam de visão estratégica e não eram capazes de inspirar e motivar os outros.
3º É certo que o melhor preditor do futuro é o passado, mas até que ponto se deveria ter em conta o rendimento passado? É evidente que é mais significativo o rendimento más recente que o de uns anos atrás. Também, é melhor ter em conta o rendimento obtido em funções similares, que obtido em funções totalmente distintas. Assim mesmo, deveriam ter maior peso as promoções que se tiveram no passado.
Duas últimas considerações que fazem referência aos desnecessários riscos que assumem as empresas, quando incluem pessoas inadequadas nos seus programas de HiPo: o primeiro é a sua falta de realismo, ao considerar que o número de talentos é superior aos que existem na realidade. O segundo, são os efeitos frustrantes das expectativas surgidas naquelas pessoas que se consideram fazendo parte dos eleitos para altos níveis, quando não sejam eficazes no desempenho dos seus novos postos.
Em resumo, as empresas devem ter em conta um amplo conjunto de atributos nas pessoas que identificam como futuros líderes. Têm que ser intelectualmente curiosas, vorazes aprendizes, possuir os requisitos de conhecimentos técnicos e competências necessárias, aspirar a movimentarem-se em níveis altos e sentirem-se cómodos manejando a responsabilidade e o poder. Se carecem destas qualidades, não estão preparados, pelo menos, para papeis de liderança mais altos (ainda que possam ser de grande valor no seu posto atual). Uma última reflexão dirigida aquelas pessoas que não têm todas as qualidades anteriormente enumeradas: devem propor-se à aquisição daquelas competências que não têm. Junto de outras características marcantes que já possuem, potenciá-las-á real e eficazmente.
Conclusão:
Estamos preocupados com o número de pessoas que se encontram nos programas de HiPo sem reunir as condições precisas, já que as empresas podem investir ineficazmente os seus recursos no desenvolvimento de líderes, sem ter todas as pessoas adequadas.
Post relacionados:
hbspt.cta.load(1555896, ‘afbd8007-e971-47c3-9e0f-f9c6657cd3c2’, {});
