Há uma suposição estendida de que ser um líder inspirador supõe ser uma pessoa entusiasta, mas isso não é certo. De um grupo de 1.000 líderes, encontramos seis abordagens diferentes para inspirar e motivar com êxito.
É difícil não gostar da canção “à minha maneira“, cantada por Frank Sinatra. A mensagem é profunda e uma lição que a maioria de nós aprende ao longo da vida. Conta Joseph Folkman que há vários anos, um jovem colega da sua empresa estava trabalhando num projeto com um sócio principal. O sócio principal, que era nova-iorquino, era muito audaz e com frequência adotava um enfoque enérgico quando fazia apresentações a grupos. Depois de observar várias vezes as suas apresentações, o jovem colega ficou impressionado com o seu estilo. Em poucos meses, o jovem colega teve a oportunidade de apresentar, e decidiu usar o mesmo estilo que o sócio principal. Para sua surpresa, usar esse enfoque audaz e enérgico gerou um grande debate e rejeição por parte dos assistentes à apresentação. A apresentação foi um desastre e esse jovem colega aprendeu uma valiosa lição: melhor é fazê-lo de outra maneira. Com o tempo, o jovem colega encontrou o seu próprio estilo. Era um tipo brilhante e agradável e o uso desse enfoque fez-lo ganhar aceitação de todos em qualquer momento.
A análise dos resultados da avaliação de 360 graus de mais de 87.000 líderes de todo o mundo demonstrou que inspirar e motivar os outros é a competência de liderança mais difícil de desenvolver. Ordenando os resultados médios das 16 Competências Diferenciadoras, Zenger Folkman descobriram que a capacidade de inspirar e motivar os outros sempre esteve no último lugar da capacidade global de liderança efetiva, durante mais de 15 anos. Mas ao mesmo tempo, os colaborares diretos desses líderes indicavam qual das 16 competências teria o maior impacto se fosse um ponto forte do seu líder. A capacidade de inspirar e motivar foi o primeiro. Sublinhamos que a capacidade de inspirar também tem a influência mais significativa no nível de compromisso dos colaboradores. Isto é uma dicotomia e parece um paradoxo: que a competência mais importante para os colaboradores diretos e que tem maior impacto no compromisso dos colabores seja também aquela onde os líderes são menos efetivos.
Há dois mistérios que fazem com que inspirar os outros seja uma competência difícil de desenvolver. O primeiro é que, se bem que a maioria das pessoas se tenham sentido muitas vezes inspiradas, é muito difícil saber o que deve fazer um líder para ser inspirador. A análise de dados de milhares de líderes sobre como inspirar os outros revelou-nos dez comportamentos habilitantes ou criadores de inspiração. Um desses comportamentos é o desenvolvimento de outros. As pessoas querem crescer e desenvolver-se, e quando um líder alenta e treina um colaborador direto está de facto inspirando o outro. Ao estudar os resultados das provas prévias e posteriores sobre 157 líderes que realizaram uma mudança significativa na capacidade de inspiração, passando do percentil 33 ao percentil 73, descobrimos que 10 comportamentos mostraram uma melhoria significativa. Sabemos que estes comportamentos habilitantes ajudam os líderes a ser mais inspiradores.
O segundo mistério da inspiração é que as pessoas parecem inspirar de maneira muito diferente. Steve Jobs inspirou os seus empregados com o seu talento visionário, não pela sua atitude agradável. Bill Gates inspirou quem o rodeia com a sua experiência técnica. Antonio Fraguas “Forges” com a sua crítica social e respeitosa com os demais. Diferentes pessoas, todas inspiradoras, mas de maneira completamente diferente.
Quais são os enfoques de maior êxito para inspirar e motivar os outros?
Reduzimos a nossa base de dados para encontrar os mil melhores líderes com as pontuações de 360º mais altas na competência Inspirar e Motivar os Outros. Uma revisão dos resultados levou-nos a encontrar seis enfoques diferenciados.
- Visionário: estes líderes criam uma imagem de futuro clara, concreta e vibrante. São progressistas e estratégicos mais que meramente táticos, e fazem com que os altos objetivos futuros pareçam alcançáveis.
- Potenciador: estes líderes estão muito centrados nas relações positivas e tratam os demais com respeito. São positivos e transmitem um grande interesse nas opiniões e ideias dos outros.
- Condutor: estes líderes enfatizam a concretização daquilo que a organização necessita e espera alcançar. Cumprem com os prazos e os compromissos sem se importar com o que acontece. Creem que estar a tempo e dentro do orçamento são resultados necessários, e não boas intenções.
- Princípios: líderes que enfatizam e modelam uma alta integridade. Animam fortemente os outros a seguir regras e estabelecer procedimentos. Nunca pedem aos outros que ponham em perigo o que é correto ou ético.
- Entusiasta: mostram paixão, vitalidade e vigor. São dinâmicos em lugar de passivos e podem gerar energia e emoção.
- Especialista: estes líderes aportam à equipa informação importante e atualizada. Podem encontrar uma solução inovadora para problemas espinhosos e usar a sua experiência pessoal para ajudar a implementar soluções.
Há uma suposição comum de que ser inspirador requer que alguém seja entusiasta, mas claramente não é assim. A maioria das pessoas sentem-se aliviadas ao descobrir que há outras formas de inspirar, e se enchem de satisfação ao descobrir que eles tendem a gravitar de forma natural para um dos enfoques. A nossa investigação também mostra que os líderes que utilizam mais do que um destes enfoques de liderança são mais inspiradores que aqueles que dependem basicamente de apenas um.
Todo o líder pode ser um líder inspirador, mas os líderes necessitam saber que fazem os líderes inspiradores, e o que é necessário e bom para fazê-lo “à sua maneira”.
