A maioria das pessoas não tem uma medida precisa da sua própria efetividade. Os líderes sobrestimam ou subestimam o seu desempenho.

Quando comparamos os níveis de autoavaliação das competências com os comentários recebidos de outros, torna-se evidente que a maioria das pessoas não tem uma medida precisa da sua própria efetividade. Os líderes sobrestimam ou subestimam o seu desempenho.

Para ilustrar este ponto, analisamos na base de dados de Zenger & Folkman, com centenas de milhares de avaliações sobre mais de 59.000 líderes, com o propósito de determinar que categoria de avaliador proporcionava a informação que mais se alinhava com a avaliação da efetividade geral do líder. A efetividade geral inclui a autoavaliação do líder. O seguinte gráfico mostra a percentagem de variabilidade que representa cada grupo. Veja como as autoavaliações têm apenas metade da precisão do que as avaliações de outros grupos de avaliadores.

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Feito isto, determinamos as áreas nas quais as autoavaliações eram melhores que as classificações de efetividade geral. O nosso propósito é ajudar as pessoas a entender onde é mais provável que estejam sobrestimando as suas capacidades.

Oito Capacidades onde pode não ser tão eficaz como pensa

1. Integridade e Honestidade.

A maior disparidade nesta área refere-se a dizer uma coisa e fazer outra. As pessoas geralmente contradizem-se fazendo algo que disseram que não fariam. Se o fazem, geralmente racionalizam o seu comportamento segundo a conveniência da situação. Outro aspeto desta competência refere-se a ser um modelo a seguir e dar um bom exemplo. Com frequência é fácil ver quando os outros não são bons modelos, mas pode ser difícil vê-lo em nós mesmos. O terceiro aspeto é cumprir os compromissos e cumprir as promessas. Neste sentido, tenha cuidado com tecer demasiados elogios aos seus colaboradores quando não o possa resguardar com alguma forma de compensação ou promoção.

2. Tomar a iniciativa.

A maioria das pessoas vê-se a si mesma tomando a iniciativa com maior empenho que os demais. Quiçá alguns possam crer que o melhor é presumir do duro que trabalham e de tudo o que fizeram. Mas isto geralmente não funciona. É muito melhor começar assumindo que as iniciativas que tomam não serão notadas pelos outros, e ao mesmo tempo aceitar aquelas tarefas para as quais tomar a iniciativa é intrinsecamente visível por a organização.

3. Desenvolver os outros.

Para muita gente é penoso dar-se conta de que os seus esforços de desenvolvimento não são suficientes. Os colaboradores diretos podem querer dos seus chefes diretos mais comentários, tarefas desafiantes, formação e coaching. O comportamento que mais se evidenciou nesta competência é: “Está realmente preocupado por desenvolver os outros”. Isto coloca a seguinte pergunta: “O que é que realmente preocupa a maioria dos líderes?” Apresentar resultados, obter uma ascensão, ser querido pelos outros ou desenvolver os outros?

4. Solucionar problemas.

A maior sobre-estimação do desempenho nesta competência encontra-se em “Outros confiam no seu bom juízo”. Os líderes assumem que têm razão quando tomam uma decisão, ainda que frequentemente não consultem os outros nem recolham as suas ideias. Oposto ao anterior, temos o seguinte exemplo: Thomas Edison conseguiu 2.332 patentes, mas foi o trabalho dos seus aproximadamente 14 engenheiros, maquinistas e físicos, conhecidos como os “muckers”, os que deram vida a esses inventos. Assim que esqueça-se de tentar ser a pessoa mais inteligente da empresa, e em alternativa seja o melhor facilitador das pessoas inteligentes da sua equipa.

5. Construtor de relações.

A maioria dos líderes assumem que as demais pessoas confiam neles; mas este nem sempre é o caso. Sucede igualmente com o seguinte fator “Equilibra a busca de resultados com a preocupação pelos outros”. Os líderes creem que têm melhores relações com os demais, principalmente porque estes tendem a atuar mais positivamente face aos líderes, devido à sua hierarquia ou posição. A tremenda verdade é que é provável que os demais não gostem tanto como a você o comportamento ou ações que pretenda querer sugerir.

6. Conhecimento e experiência.

É fácil para nós sobrestimar, e para outros, subestimar o nosso conhecimento e experiência porque os outros não sabem o que nós sabemos. Também é possível que possa sobrevalorizar o seu conhecimento e experiência, ou não saber partilhar com os demais tanto como seria necessário.

7. Colaboração.

As pessoas tendem a sobrevalorizar o seu comportamento de colaboração com outros grupos ou organizações. De facto, colaborar é difícil porque a maioria das nossas experiências educativas e laborais reforçaram o ênfase no trabalho individual mais que nos resultados grupais.

8. Inspirar os outros.

Muitas pessoas creem que são mais inspiradoras do que os demais veem e apreciam. Nos nossos dados globais, esta é a competência que tem a classificação mais baixa, mas também é a mais valorizada. É uma competência que é difícil chegar a dominar. A maioria das pessoas creem que se trata de ser capaz de fazer um discurso inspirador com muito entusiasmo, ou algo assim. A investigação de Zenger & Folkman diz-nos que os líderes podem ser inspiradores quando têm uma visão clara, estabelecem metas exigentes, desenvolvem os outros, tomam a iniciativa e criam conexões emocionais.

Esperamos que isto ajude os líderes a darem-se conta de que quiçá não sejam tão efetivos como supõem. E não obstante, os dados também mostram que aqueles que são mais efetivos tendem a subestimar-se a si mesmos. A humildade é o segredo que ajuda os líderes a melhorar. Líderes que sabem que podem pedir feedback e comentários das suas equipas e encontrar formas de aproveitar os pontos fortes dos demais. Por isso, os líderes humildes convertem-se num modelo de mudança. Quando outros veem que os líderes aceitam correções e fazem mudanças positivas, é mais provável que também o façam eles mesmos. Manter a humildade como um componente crítico do seu estilo de liderança acelerará a sua viagem de chegar a ser um líder extraordinário.

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