“No futuro, os rápidos devorarão os lentos”.
— (Tom Peters) —
Escreveu-se muito acerca da importância da agilidade organizativa. Mc Kinsey and Company publicou recentemente um artigo, no qual descobriram que, unicamente, 22% das unidades de negócio conseguiram ser consideradas como ágeis. A maioria das organizações comprovaram os efeitos do incremento da concorrência, da existência de clientes cada vez mais exigentes e da necessidade de se atualizarem tecnologicamente. Tudo isso exige uma resposta mais ágil, quer dizer, com maior velocidade. Admitida esta situação, a pergunta chave das organizações é: podem as organizações serem ágeis, se os seus líderes são lentos? A resposta é não. Portanto, a peça chave da agilidade organizativa é ajudar os líderes a incrementar a sua velocidade.
Os líderes que podem mover-se rapidamente, não só ajudam as organizações a serem mais ágeis, mas são também líderes mais efetivos. Os seguintes dados avalizam o expresso anteriormente: 1º Segundo as avaliações FB360º, aqueles que estão situados no quartil superior de velocidade, por sua vez, encontram-se no percentil 83 de efetividade geral. 2º Têm uma melhor Avaliação de Desempenho (74% excedem as expectativas do posto de trabalho). 3º Têm colaboradores mais comprometidos.
Os trabalhos da P&A confirmam-nos o anteriormente exposto, os líderes mais rápidos ajudam as organizações a ter êxito e, o mais provável, é que eles também tenham êxito pessoal. Em múltiplas ocasiões apresentamos os anteriores dados a diversos grupos de líderes. A resposta mais habitual foi: “Não posso trabalhar mais rápido. Já estou trabalhando 60 horas por semana, sem descanso, tenho reuniões todo o dia e leio os emails em casa”. Importante: Não confundir atividade frenética com velocidade.
A atividade frenética, raras vezes, ajuda as organizações a moverem-se mais rápido. De facto, a atividade frenética fomenta o mesmo comportamento nos seus colaboradores. Ocupam, preenchem o seu tempo de atividades, estão ocupados ao máximo (“a armadilha da atividade” de Odiorne); mas a pergunta crítica é: para quê?; o que é que dá sentido ao que faço?
O que os líderes podem fazer para aumentar a sua velocidade.
Zenger & Folkman analisaram os dados procedentes de 728.000 avaliações, feitas a 52.000 líderes. Compararam os líderes de alta avaliação em velocidade com os de baixa avaliação. A diferença entre ambos os grupos consistiu num conjunto de competências que influem positivamente na velocidade dos líderes. Efeito semelhante ao que produz o óxido nitroso nos carros de corrida. A injeção de óxido nitroso num motor aumenta o oxigénio disponível durante a combustão, o que lhe dá uma maior potência. O movimento do carro segue estando controlado, mas agora, move-se a maior velocidade. Em seguida, apresentamos as oito competências descobertas na investigação anteriormente mencionada e, cujo desenvolvimento, permitirão aos líderes aumentar a sua velocidade sem se tornarem frenéticos.
Impacto das oito competências na velocidade dos líderes.
O seguinte passo na investigação foi compreender o impacto das 8 competências; para isso, selecionaram 710 líderes que, inicialmente, receberam uma retro-alimentação FB360º, procedente de uma avaliação realizada pelo seu diretor, pelos seus colegas, colaboradores e outras relações (a média de avaliadores era de 14 para cada líder). A amostra selecionada participou num programa de Desenvolvimento de líderes, centrado nas 8 competências para o incremento da velocidade. Passados entre 18 e 24 meses voltou-se a realizar outra avaliação FB360º (pós-teste). O gráfico nº1 apresenta os resultados da dita investigação. A melhoria devida ao programa de Desenvolvimento da Velocidade para Líderes foi de 40 pontos.
Gráfico 1
Quais das 8 competências teve o maior impacto?
Era importante conhecer qual foi a ordem de importância das 8 competências. O gráfico nº 2 mostra a classificação das 8 competências segundo o seu impacto no desenvolvimento da velocidade nos líderes. A primeira tem a maior diferença entre os resultados prévios e os posteriores ao projeto de Desenvolvimento, as restantes estão situadas sucessivamente segundo a dita diferença:
Gráfico 2
Este estudo proporciona a evidência de que, para aumentar a velocidade, é necessário melhorar nas 8 competências. Neste artigo analisaremos
As 4 competências com maior efetividade.
1ª Desenvolver uma perspetiva estratégica.
É um facto comprovado que quando os empregados não têm clara a estratégia, nem a direção, se tornam cautelosos, provocando uma diminuição da velocidade. Às vezes, existem grupos muito rápidos, que seguem uma direção incorreta, tornando-se lentos já que terão que dar a volta e voltar sobre os seus passos. A falta de direção é a razão nº 1 para ter uma velocidade lenta. Se o caminho é claro, a velocidade aumenta.
2ª Comunicação.
Uma vez desenhada a estratégia, esta necessita ser comunicada. É frequente que os líderes pressuponham e assumam que os empregados conhecem e, inclusivamente, compreendam a estratégia, já que se lhes explicou uma vez. É necessário que a direção estratégica seja recordada com frequência. Se não se faz, os empregados, inclusivamente os diretores, esquecem a direção correta. Quanto mais difíceis, complicadas e complexas são as decisões, a comunicação torna-se mais importante. Os líderes que se comunicam de forma efetiva com os demais, tomam tempo para compreender o problema e procuram chegar a um consenso sobre o caminho correto.
3ª Estabelecer metas ambiciosas.
Uma forma natural de incrementar a velocidade é mediante o estabelecimento de metas desafiantes. Uma vez que os alicerces da estratégia e da comunicação são claros e estão assumidos, as pessoas podem executar. Todos comprovamos como objetivos ambiciosos repercutem na velocidade das atividades. Esta reação não se produz automaticamente. É necessário conseguir o compromisso dos membros da equipa. Como se consegue? Dando-lhes uma visão dos resultados que se conseguiram, do reconhecimento do seu esforço e das recompensas por levar a cabo tarefas difíceis.
4ª Inovação.
Sempre existe uma forma melhor, mais fácil e mais rápida de realizar qualquer trabalho. Mas, com demasiada frequência, as pessoas não saem da sua zona de conforto e seguem utilizando o mesmo procedimento, não porque seja o melhor, mas porque é o mais cómodo. Quando os líderes buscam formas novas de fazer um trabalho, conseguem-no fazer mais rápido e com melhor qualidade.
Aplicação.
Para melhorar a sua velocidade, recomendamos aos líderes que selecionem duas das competências enumeradas com antecedência e que melhor se adaptem aos seus interesses pessoais e às necessidades da organização. Façam um plano simples. Realizem um seguimento periódico do mesmo e trabalhem para melhorar a sua efetividade nessas áreas selecionadas.
Síntese
O nosso objetivo neste artigo foi proporcionar evidências de que os líderes podem aumentar a velocidade sem se tornarem frenéticos. O estudo apresentado neste artigo demonstra claramente que, ao melhorar as 8 competências, a velocidade dos líderes melhorará. Uma vez que se sabe o que necessitamos mudar, é mais fácil fazê-lo.
PS.- Quando estávamos trabalhando neste artigo, estava-se celebrando a III Edição dos Prémios O Mundo ZEN. No discurso inaugural, Joan Roca, do restaurante El Celler de Can ROCA (1º de Espanha e 2º do mundo nas classificações deste ano) disse: A chave do êxito foi a máxima:”Se queres ir rápido, vai só. Se queres chegar longe, vai acompanhado”. Numa frase explica-se que os líderes têm que incrementar a sua velocidade, a sua criatividade, a sua agilidade, a sua inovação. Mas devem comprometer a sua equipa para perdurar ao longo do tempo. Nesse equilíbrio reside o êxito.
