O Sr. Burns, dono da central nuclear da série de desenhos animados Os Simpson, é um claro exemplo de anti-líder, um dirigente ao qual todo o mundo obedece por medo às represálias, mas que ninguém respeita.
Ainda que caricaturado, esta figura de anti-líder está mais estendida na vida real do que deveria e não é estranho encontrar chefes ou superiores que se gabam da sua suposta liderança, enquanto as suas equipas têm que padecer com este estilo negativo de management com as consequências inerentes para o funcionamento da empresa. Como é o anti-líder?
A anti-liderança
O anti-líder é considerado como aquele dirigente que “tem como objeto atingir metas próprias e não as do conjunto ou as da organização à qual pertence”, como colige Miguel Gutiérrez no seu trabalho Líderes negativos.
Para Juan Carrión Maroto, autor de Estratégia, da visão à ação, o anti-líder ou líder nocivo é simplesmente “um dirigente com o poder formal suficiente para ter subordinados (que não seguidores) e maltratá-los”.
Neste sentido, Gillian Flynn em Stop Toxic Managers Before They Stop You, assinala que “o anti-líder intimida, ameaça, grita e determina o clima da empresa em função dos seus estados de ânimo”. “É o criador de medos”, acrescenta.
Características do anti-líder
Em termos gerais, o anti-líder apresenta uma ou várias das seguintes características no desenvolvimento das suas funções:
- Cria ambientes de medo. Dado que o anti-líder não tem a capacidade de inspirar e motivar os empregados, utiliza as ameaças e a cultura do medo para conseguir que os trabalhadores cumpram com as suas diretrizes.
- Busca o benefício pessoal. O objetivo final destes líderes tóxicos não é nem a empresa, nem os seus colaboradores, mas sim que qualquer decisão se dirija a enriquecer-se de forma individual, daí que a sua atitude varie segundo as suas necessidades e é comum apresentar condutas incoerentes, desonestas e promessas incumpridas.
- Crê-se possuidor da verdade absoluta. Para o anti-líder, a sua opinião é a única correta, pelo que nem promove nem aceita as propostas externas, salvo se forem para corroborar ou louvar suas próprias ideias.
- Nunca é responsável. Como vai assumir qualquer falha se, para ele, as suas ações são sempre corretas? Este tipo de líder tóxico procurará algum colaborador a quem carregar com o fracasso, sem se tornar responsável pelos erros, enquanto que assumirá como próprios os êxitos.
- Evita a excelência no seu contexto. Para que ninguém possa duvidar sobre a sua suposta liderança e sabedoria, o anti-líder rodeia-se de profissionais que ele considera menos preparados, evitando assim que o talento possa fazer-lhe sombra e evidenciar a sua carência de liderança.
- Evita a melhoria contínua própria e alheia. O carácter de soberba do líder negativo leva-o a renunciar à aprendizagem de novas competências, enquanto que esse medo que outros se destaquem sobre ele o conduz a não estimular a capacitação da sua equipa, para que eles não venham a ser que lhe tira o seu posto.
- Falta-lhe visão empresarial. O anti-líder ostenta o poder por imposição ou tradição, não por méritos próprios, o que vai acompanhado de uma profunda insegurança que o leva a permanecer na sua zona de conforto, onde possa esconder a sua falta de competências de management, ou a estabelecer objetivos desmesurados e irreais num alarde de soberba.
Como detetar os líderes tóxicos
A presença da anti-liderança no âmbito empresarial normalmente responde a uma aquiescência por parte de cada companhia. Como explica o artigo Caraterísticas e consequências da anti-liderança, “a razão mais provável do seu comportamento é porque a cultura organizacional o aceita, conscientemente ou não”.
Sem embargo, a atuação do anti-líder na organização resulta muito prejudicial, gerando a desmotivação generalizada dos trabalhadores, uma baixa do seu rendimento, a fuga de talentos para outras empresas, o incumprimento de objetivos, o cometimento de erros…
Ora bem, na deteção e erradicação da anti-liderança pode produzir-se um paradoxo. Para travar estes comportamentos é necessária a intervenção de um cargo superior, mas é provável que estes altos dirigentes não sejam conscientes desta má prática ou, inclusivamente, eles próprios também a pratiquem.
Por isso, para evitar cair nesta espiral de aceitação as empresas devem incorporar sistemas que lhes permitam superar as subjetividades da direção e fazer frente à toxicidade. “Os gerentes tóxicos nem sempre se apresentam na empresa usando um chapéu negro e portando um letreiro que diz que eles são os bandidos. O Departamento de Recursos Humanos tem que fazer um pequeno trabalho de detetive”, refere Flynn.
Que ferramentas se podem utilizar para desmascarar os anti-líderes?
- Mediante uma avaliação 360, a empresa pode conhecer qual é a perceção que cada profissional tem dos seus superiores e pares, como dos seus subordinados, obtendo uma panorâmica completa sobre cada líder.
- Prestando atenção à valorização de determinadas soft skills dos dirigentes, como a sua capacidade para inspirar, escuta ativa ou assertividade.
- Habilitando canais de comunicação entre a estrutura e a direção fomenta-se que os trabalhadores façam chegar as suas queixas sobre determinados comportamentos.
- Através do big data, os responsáveis de RH também podem descobrir evidências da presença de um anti-líder, como um aumento da rotação numa determinada equipa de trabalho ou uma baixa do rendimento.
No Grupo P&A, consultora com 25 anos de experiência, contamos com diferentes instrumentos para estudar a situação de cada organização e desenvolver soluções personalizadas, como o programa 360 Extraordinary Leader de Zenger&Folkman, uma prova na que se medem as 16 competências que distinguem os líderes extraordinários.
