A avaliação 360 converteu-se numa ferramenta essencial na hora de rever o rendimento dos empregados e dirigentes das empresas, graças à perspetiva global que proporciona sobre o desempenho de cada profissional. Mas, são todas as alternativas disponíveis no mercado igualmente efetivas?
A avaliação 360 na empresa atual
Tradicionalmente, as avaliações de desempenho levadas a cabo pelas companhias limitavam-se às avaliações que faziam os superiores sobre os empregados a seu cargo. Sem embargo, a partir da década de 80, as organizações perceberam que este sistema vertical fornece apenas um ponto de vista e, para além disso, deixa de fora os altos chefes que não têm pessoas acima deles que os avaliem.
Surge assim um novo instrumento circular e multi-direcional, onde todos e cada um dos profissionais são avaliados tanto pelos seus superiores, como pelos seus pares, subalternos, colaboradores externos… Trata-se do “processo de recolha, tratamento e comunicação de informação de forma estruturada, em beneficio da melhoria e/ou a avaliação de dirigentes, membros de equipas e equipas completas, desde diferentes perspetivas – dos dirigentes, de possíveis subordinados, de colegas de trabalho próximos e de clientes internos e/ou externos”, segundo a definição aportada por Ismael Córdova Conde em Avaliação do desempenho 360°
Deste modo, esta técnica permite “apreciar, da forma mais sistemática e objetiva possível, o rendimento dos empregados de uma organização com base nos objetivos colocados, as responsabilidades assumidas e as características pessoais”, refere a consultora Harper&Lynch em Manuais de recursos humanos, já que facilita um enfoque integral e mais objetivo e fiável sobre o desempenho laboral.
Orientações das avaliações 360 para rever o rendimento dos empregados
Ora bem, ainda que à priori todas as ferramentas 360 possam parecer iguais, o certo é que existem notáveis diferenças entre umas e outras, influindo nos resultados sobre o cumprimento das expectativas das empresas. De facto, ainda que o seu emprego esteja muito estendido nas organizações e este modelo seja usado por mais de 85% das companhias do Fortune 500, também é certo que só seis de cada dez empresas se mostram satisfeitas com o uso desta fórmula, segundo suporta Zenger&Folkman.
Por isso, esta consultora de Recursos Humanos e Liderança elaborou uma listagem com os ‘must-have’ das avaliações 360 para que rever o rendimento dos empregados seja um processo eficiente. Assim, em The 11 Components of a Best-In-Class 360° Assessment, Joe Folkman e Jack Zenger coletam 11 orientações que devem reger estes sistemas de avaliação, tanto se optamos por implementá-la diretamente desde a empresa, como se preferimos contratar serviços externos:
- Competências empiricamente comprovadas. À medida que a avaliação 360 ganhou popularidade na hora de rever o rendimento dos empregados, muitas empresas começaram a personalizar os parâmetros mensuráveis, o que deu lugar a que algumas delas utilizassem itens baseados no que as pessoas consideravam que eram comportamentos importantes, não em dados empíricos sobre as competências realmente relevantes, criando uma falsa imagem sobre o que é um alto ou baixo desempenho. Por isso, os parâmetros devem suportar-se sobre estudos e dados comprovados, como os que oferece Zenger&Folkman, com uma ferramenta gerada a partir de 200.000 avaliações.
- Uma escala que evite os falsos positivos. Nas avaliações 360 é habitual encontrar escalas de resposta que vão do Muito de acordo, De acordo ou neutral ao Em desacordo ou Totalmente em desacordo. Sem embargo, estas opções podem gerar um falso positivo. Por exemplo, quando avaliamos a capacidade de escuta ativa de um trabalhador, podemos considerar que o empregado está bem neste aspeto, fazendo-o coincidir com “De acordo”, quer dizer, um 4 de 5, o que dá um perceção de que o profissional é bastante efetivo neste parâmetro e não tem muita margem de melhoria. Por outro lado, se ao rever o rendimento dos empregados, utilizamos uma escala mais precisa, como Excecionalmente forte, Forte, Competente, Necessita de melhoria ou Necessita melhorias significativas, esse mesmo empregado obteria um Competente, quer dizer, um 3 de 5, chegando a uma classificação mais ajustada à realidade e fazendo-o tomar consciência de que pode evoluir muito mais.
- Tomar como referência standards altos. Para conseguir sacar todo o talento dos profissionais é importante estabelecer standards de excelência sobre o que se revê o rendimento dos empregados. Se comparamos os resultados de um trabalhador com os valores médios, é possível que se situe por cima em muitos itens, entendendo que o seu desempenho está bem, mas, que se passa se usamos a média dos melhores para avaliar o rendimento? Nesse caso, o mais provável é que o colaborador veja que ainda tem muito caminho a percorrer para ser extraordinário em muitos aspetos, motivando-o a explorar todo o seu potencial.
- Cruzar os dados de efetividade e satisfação laboral. No caso de avaliar a liderança, a maioria das ferramentas tem em conta dois elementos de forma isolada. Por um lado, medem a efetividade do líder e, por outro, avaliam a satisfação da estrutura. Sem embargo, estes dois fatores estão estreitamente vinculados e, por isso, é importante que a avaliação 360 inclua perguntas sobre o compromisso e satisfação dos trabalhadores.
- Identificar as competências diferenciadoras. Para que um profissional seja extraordinário, nem todas as competências são relevantes da mesma forma. Daí que ao rever o rendimento dos empregados, devamos determinar previamente que itens aportam mais valor ao bom desempenho do profissional em função do seu papel e funções. Quiçá um trabalhador obetenha altas pontuações em 7 de 10 competências, mas que as três nas quais regista baixas classificações sejam precisamente as que mais influem no seu rendimento.
- Focar a avaliação nos pontos fortes. Uma das principais razões porque as avaliações 360 são rejeitadas pelo pessoal é porque se concentram nas debilidades de cada trabalhador. Pelo contrário, se ao rever o rendimento dos empregados se põe o foco nas dimensões positivas, o avaliado sentir-se-á motivado. Como referem Zenger&Folkman, uma alta competência não se deve tanto à ausência de debilidades, mas sobretudo à presença de pontos fortes.
- Concretizar as áreas de melhoria mais importantes. Quando um trabalhador obtém a avaliação 360, pode encontrar-se com numerosos comentários sobre aspetos que deveria melhorar, o que gera frustração e dificulta a sua capacidade para os melhorar a todos. Em alternativa, se as orientações escritas se concentram em falhas realmente relevantes, o profissional saberá com exatidão por onde deverá começar. Por isso, na avaliação 360, a consultora de RH utiliza a pergunta “Há algo que esta pessoa faça que se possa considerar como um defeito fatal?”, em vez de “Em que poderá melhorar este trabalhador”.
- Garantir a segurança dos dados. A informação recolhida através das avaliações de desempenho deve ser confidencial, pelo que é importante que nos certifiquemos de que a nossa organização ou a empresa à qual encarreguemos deste trabalho através do outsourcing forneça todas as garantias para resguardar os dados de forma segura.
- Elaborar uma avaliação eficiente. O custo de rever o rendimento dos empregados através de avaliações 360 não está tanto no preço que implica, mas sim no tempo que requer. Por isso, é igualmente vital que o instrumento escolhido seja eficiente e consiga resumir todos os aspetos avaliáveis num inquérito curto e preciso. Não é o mesmo que um trabalhador tenha que dedicar uma hora a realizar a avaliação, que só precise de 15-20 minutos. Para além disso, não devemos esquecer que estas avaliações devem ser periódicas e, no caso dos superiores, estes terão que levar a cabo tantas avaliações quantos os empregados que tenham a seu cargo, pelo que o processo é mais complexo e a sua simplificação converte-se num facto crucial para não gerar tédio entre os profissionais.
- Fazer relatórios intuitivos e compreensíveis. Outro aspeto a ter em conta para selecionar uma boa avaliação é que os relatórios que se entregam aos empregados sejam simples e intuitivos, de modo a que o trabalhador possa entender o que se espera dele.
- Aportar orientações para a melhoria. Para ajudar a empresa a conseguir um alto desempenho, não basta rever o rendimento dos empregados, mas sim fazer acompanhar a avaliação de informação específica sobre como cada trabalhador pode desenvolver os seus pontos fortes.
No Grupo P&A, como partner de Zenger&Folkman na Península Ibérica, centramos-nos nestes 11 parâmetros na hora de levar a cabo os nossos serviços de avaliação de desempenho, garantindo que o processo seja eficaz e sirva para empresas e profissionais sigam avançando na melhoria contínua.
