Algumas empresas acreditam que medir o compromisso dos empregados é o único passo necessário para o melhorar. É certo que medir o compromisso cria uma expectativa significativa de melhoria. Porém, depois de alguns anos a realizar inquéritos, algumas empresas podem verificar que as pontuações do compromisso estancam (ou diminuem) em vez de melhorar. Há dois problemas fundamentais que dificultam a maioria dos esforços de melhoria.
Ponto 1: Origem de um baixo compromisso
Uma investigação de Zenger Folkman demonstrou que o fator mais importante que afeta o compromisso é a efetividade do chefe ou supervisor imediato dos empregados. Além destes dados, também isso é atestado pelos comentários abertos dos participantes que trabalham com um líder pobremente valorizado. São comentários muito previsíveis, onde abundam expressões como “é frustrante trabalhar com estas chefias”, “muito triste” “odiava vir trabalhar”, “estava desanimado” ou “desejava mudar de empresa”.
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Se trabalha com um líder ineficaz e/ou que não apoia os seus funcionários será um empregado não comprometido. O seguinte gráfico mostra os resultados de 11.000 grupos de trabalho dentro da mesma empresa. Os empregados avaliaram a efetividade do seu líder imediato, assim como o seu próprio nível de compromisso. Como se pode ver, os grupos que têm líderes com pontuações muito baixas encontram se em níveis muito baixos de compromisso. Por cada subida na efetividade do líder, poderemos verificar uma subida no nível de compromisso.
Noutro estudo realizado na mesma empresa, descobrimos que se um empregado recém contratado e altamente comprometido entrava num grupo onde o compromisso era baixo, passados 18 meses o seu nível de compromisso acabava coincidindo com o compromisso médio dos empregados desse grupo de trabalho.
Se a principal causa do baixo compromisso é o ambiente do grupo de trabalho, que por sua vez está influenciado pela efetividade do líder do grupo, então para melhorar o compromisso devem ocorrer mudanças ao nível do grupo de trabalho. Muitas empresas tentam simplificar em demasia este processo, acreditando que, se se fazem algumas mudanças gerais, aumentará o compromisso. Esta abordagem faz com que seja esquecida a principal fonte de descontentamento.
Ponto 2: Como criar uma mudança real no compromisso dos empregados
A maioria das empresas têm uma visão simplificada de como podem melhorar o compromisso e resolver os problemas detetados pelo estudo. Parece que disseram: “Se de algo há pouco, simplesmente faz mais”. Por exemplo, se um grupo de trabalho recebeu informação de que a sua comunicação precisa de melhorar, poderia criar um plano deste tipo:
- Programar reuniões de comunicação semanais
- Enviar correio a cada empregado semanalmente
- Criar um boletim de informação mensal.
Se a sua comunicação for extremamente pobre, estas ações provavelmente a melhoraria. Porém, o que acontece se o grupo de trabalho já fazia este tipo de ações para se comunicar? Para alguns, a lógica do que teriam que fazer para continuar a melhorar seria continuar a fazer as mesmas coisas, mas com maior intensidade ou frequência. O seu plano poderia ser:
- Programar reuniões diárias para trocar informação
- Enviar correio a cada empregado todos os dias
- Criar um boletim de informação semanal.
Porém, mais nem sempre é melhor; às vezes é só mais do mesmo. Para obter uma ideia de que ações poderiam melhorar a comunicação, investigamos 1000 avaliações de 360 graus de 100 empresas diferentes. Ali identificamos grupos nos quais a comunicação obteve uma avaliação alta, comparamos com grupos onde a comunicação era um problema, e logo identificamos fatores adicionais que influenciavam na avaliação da comunicação pelos empregados. Encontramos um conjunto do que chamamos fatores habilitantes que afetavam os processos de comunicação. Ao melhorar algumas destas dimensões habilitantes, descobrimos que as comunicações poderiam melhorar significativamente. Algumas das dimensões habilitadoras associadas com a comunicação são as seguintes:
- Confiança e competência do líder. Se um líder é confiável e respeitado, os seus empregados percebem que as suas comunicações são eficazes. Pense na informação que recebe de um líder no qual não confie. Não importa como esse líder comunique a mensagem. Se há falta de confiança, a sua eficácia se verá negativamente afetada.
- Cria um ambiente de trabalho mais positivo. A comunicação obtém uma classificação mais alta quando as pessoas trabalham numa equipa com um ambiente de trabalho positivo e as pessoas estão muito comprometidas. Num ambiente de trabalho negativo, é fácil classificar a comunicação como insuficiente ou inapropriada.
- Clarificar estratégia e direção. Numa organização onde há confusão sobre a estratégia e a direção é difícil que a comunicação seja clara. Todos estão perdidos e órfãos de direção. Quando a estratégia e a direção são claras para todos, as comunicações se tornam claras.
- Integridade questionável. A comunicação clara baseia se nas crenças dos membros da equipa de que as promessas e compromissos se cumprirão e as expectativas se realizarão. Quando se questiona a integridade, nenhuma frequência de informação compensará a falta de credibilidade.
- Capacidade de mudança. No coração de muitas comunicações está a mensagem de que temos que ir numa direção diferente ou fazer uma mudança necessária. Numa empresa onde os empregados não têm confiança que a mudança se realize, os membros da equipa começarão a questionar a informação e as mensagens que descrevem as mudanças necessárias. Criar confiança entre os empregados de que os esforços de mudança terão êxito pode marcar a diferença na forma como as pessoas percebem as mensagens.
Albert Einstein disse que “a loucura faz o mesmo uma e outra vez e espera resultados diferentes“. Muitas vezes, a solução para muitos dos nossos problemas não é fazer o mesmo com maior frequência, mas compreender quais são os outros fatores que influenciam o problema. Às vezes, a melhor solução é mudar algum dos fatores habilitantes.
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