Cita-se com frequência, mas inadequadamente, uma afirmação de Lord Acton, moralista e historiador do século XIX: “O poder corrompe e o poder absoluto corrompe absolutamente”. Esta citação encontra-se numa epístola dirigida ao bispo Mandell Creighton em 1887. A citação contínua com o seguinte texto:”Os grandes homens são quase sempre homens maus”.
Anteriormente, em 1770, William Pitt, Primeiro Ministro da Grã-Bretanha disse algo similar na Câmara dos Lordes: “O poder ilimitado é propicio para corromper as mentes daqueles que o possuem”.
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Durante os últimos anos, Jack Zenger & Joe Folkman recompilaram uma grande quantidade de dados procedentes das avaliações de 360º sobre líderes. Os inquéritos são anónimos e protegidos para garantir que os avaliadores sejam sinceros e honestos no seu feedback. A amostra da seguinte investigação foi de 35.000 líderes.
Dados da Investigação
A análises dos dados mostra-nos que a avaliação da competência “integridade e honestidade” é diferente das restantes competências, como “Promove a obtenção de resultados” ou “Inspira e motiva os outros”. Nestas competências as qualificações estão bastante ajustadas à realidade, com uma dispersão normal. Contrariamente, quando se avalia :”Integridade e Honestidade”, tanto a própria avaliação (autoavaliação) como as realizadas pelos chefes, colegas e colaboradores, estão muito concentradas. 80% das avaliações estão entre o 4 e o 5 (numa escala de 5 pontos). 17´50 põem 3 ( bom rendimento, competente). Unicamente 2´50 estão no 2 ( necessidade de alguma melhoria). No se registou nenhum 1.
A Avaliação das características
| Avaliação do carácter | 75º percentil | 90º percentil |
| Colegas | 4.3 | 4.5 |
| Subordinados | 4.4 | 4.65 |
| Autoavaliação | 4.3 | 5.0 |
| Chefia direta | 4,65 | 5.0 |
Análise dos dados.
Porque se produziu esta distribuição dos dados? Apresentamos 3 hipóteses:
1ª As pessoas não se encontram cómodas ao expressar a sua opinião sobre a honestidade de outras pessoas próximas no trabalho?
2ª Não se veem, não se percebem, não se dão conta ou não prestam atenção às faltas éticas dos chefes e colegas?
3ª As faltas éticas produzem-se basicamente nas pessoas que estão no topo da Organização?
Há evidências de que a terceira se dá em muitas ocasiões. As faltas éticas podem-se produzir em qualquer nível, mas quando se produzem nos altos níveis da Organização são mais notórias, produzem um maior escândalo mediático e têm uma maior repercussão, destruíram carreiras e nalguns casos fizeram desaparecer empresas. Por outro lado, nos níveis intermédios apresentam-se menos oportunidades de cometer faltas éticas que nos postos da cúpula, onde se produz uma combinação de forças difíceis de controlar.
Esta situação está relacionada com o poder corporativo que se tem, a quantidade do mesmo e a forma de o gerir.
Se bem que não tenhamos a solução deste enigma, podemos avançar na compreensão dos elementos que incidem na situação anteriormente expressa.
Os Líderes superiores têm:
1º Grande poder sobre os destinos dos colaboradores, o que pode afetar a sua capacidade para ser críticos ou dar o alarme ante a presença de atuações incorretas.
2º O acesso a grandes somas de dinheiro com pouca visibilidade e de pouca responsabilidade.
3º Prerrogativas corporativas que se podem utilizar em benefício pessoal.
4º Controlos mínimos que estão presentes nos níveis inferiores.
5º Escassa e/ou ineficiente supervisão do conselho de administração.
6º Grandes incentivos pela consecução de determinados objetivos (nem sempre estratégicos).
7º A crença de que se merecem grandes recompensas financeiras, já que deles depende o êxito da empresa.
O que é que podem fazer as organizações para evitar as faltas éticas?
É aconselhável que as organizações coloquem maiores e mais eficientes controlos para evitar que se produzam estas faltas. Muitos dos problemas que se enumeraram anteriormente podem ser abordados diretamente. A supervisão do conselho de administração pode e deve ser aumentada de acordo com o crescimento das empresas. As empresas podem estabelecer mecanismos para proteger o anonimato dos empregados que informem sobre as faltas éticas que observem.
Outra prática seria informar periodicamente a estrutura dos resultados obtidos com métodos honestos. Talvez, o mais importante, seja a seleção e formação dos líderes para fortalecer aqueles comportamentos dignos, honestos e íntegros, em suma, éticos.
As organizações podem ajudar, criando boas práticas nos negócios, mas em última instância, é responsabilidade dos líderes o desenvolvimento de formas honestas de atuação, plenas de integridade, na hora de focalizar a sua gestão. A cúpula da Organização é crítica já que a Liderança consiste em dar o exemplo; os líderes são o marco de referência tanto dos valores pessoais como profissionais. A sua forma de atuar vai penetrando como um líquido numa esponja no resto da estrutura. Se se cometem faltas éticas na cúpula, não provocam necessariamente a sua imitação nos níveis inferiores (às vezes sim), mas podem afetar negativamente as crenças e a prática dos valores nos demais.
Jack Zenger & Joe Folkman propõem as seguintes características que ajudarão os líderes a fortalecer a competência de “Honestidade”(para ampliar este capitulo pode consultar o seu livro: “Como ser excecional“):
* Acessível.
*Confiável ( Credível).
*Atua com humildade.
*Escuta intensamente.
*Toma decisões com cuidado
*Atua assertivamente.
Consideramos que se as empresas desenvolvessem e fortalecessem nos seus líderes estas características, muitas das infrações éticas, senão todas, desapareceriam.
Um último pensamento. Há que ser muito cuidadoso e prudente com o uso do poder corporativo, equilibrando-o com um especial sentido de responsabilidade.
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