Provavelmente já se encontrou em muitas situações nas quais teve um forte desejo de dar conselhos a outra pessoa. O motivo pode ter sido um dos seguintes:
- Queria mostrar à pessoa que realmente me importava.
- Pensava que o conselho ajudaria a pessoa no seu desenvolvimento.
- Pensava que a minha sugestão ajudaria a melhorar o seu rendimento.
- Queria ser um melhor coach.
- Tratava de melhorar as suas ideias dando lhe outra perspectiva.
- Esperava poder inspirar e motivar essa pessoa.
Estes são motivos positivos. Mas talvez tivesse outros motivos, como demonstrar a essa pessoa que estava melhor informado. Ou talvez quisesse demonstrar a sua capacidade para detetar em seguida problemas ou tendências.
Começarei este debate fazendo uma declaração a negrito: Dar conselhos não cumpre com nenhum dos anteriores. Apesar de conter algum ou todos os motivos positivos que enumerei, dar conselhos produzirá um efeito contrário ao que provavelmente esperava.
Recentemente, Zenger Folkman identificou uma base de dados de 577 líderes, que haviam realizado uma auto-avaliação que mede o grau em que preferiam dar conselhos ou permitir aos outros que tomassem consciência por eles mesmos. Usando a auto-avaliação, identificamos que 133 tinham uma forte preferência por dar conselhos. Comparamos os seus resultados com 123 líderes com uma forte preferência por permitir que os outros experimentem um descobrimento independente.
Também recolhemos as qualificações de efetividade de todos estes líderes, com avaliações dos chefes, companheiros, colaboradores diretos e outros. Em média, os líderes foram qualificados por 13 avaliadores diferentes. Logo examinamos a qualificação média de todos os grupos avaliadores.
Eficácia geral da liderança
Alguns podem crer que dar conselhos aumentaria a perceção dos outros sobre a eficácia geral do líder. Depois de tudo, não demonstra isso os seus conhecimentos e ideias? Não, não o demonstra.
Para chegar à nossa conclusão, medimos a eficácia geral dos líderes na utilização de 16 competências e, a seguir, examinamos a média dessas competências combinadas.
O gráfico que aparece a seguir mostra a comparação das pontuações gerais de efetividade dos “aconselhadores” com os que permitiram um descobrimento pessoal. Deve notar-se que os líderes com uma forte preferência por dar conselhos foram qualificados significativamente mais baixos na sua eficácia geral de liderança. (Esta diferença é estatisticamente significativa (t = 2,538, Sig. 0,012)
Impacto de dar conselhos
Com as 16 competências, cada líder foi qualificado em 49 comportamentos. Só três desses comportamentos foram melhor qualificados entre quem preferia dar conselhos, mas nenhum dos três foi estatisticamente significativo. O resto dos 46 comportamentos foram pior qualificados naqueles que preferiam dar um bom conselho. Vinte e dois dos 46 ítems foram estatisticamente significativos. Analisaram se os 17 primeiros, que foram altamente significativos (por exemplo, 0,02 ou inferior), e realizou se uma análise factorial para entender os elementos destes comportamentos que permitiam agrupar os resultados em seis temas que descrevem o impacto negativo de dar conselhos, como se explica a seguir.
- Mostra menos preocupação pelos outros e é menos confiável. Aqueles que têm uma forte preferência por dar conselhos foram qualificados significativamente mais baixo na sua preocupação pelos demais, o seu interesse em manter-se em contacto e o nível em que receberam confiança dos outros em comparação com aqueles com uma forte preferência pelo descobrimento individual. O conselho era frequentemente percebido como uma tentativa dos líderes provarem a sua inteligência e experiência ou exigir que as coisas se fizessem “à sua maneira”, mais do que uma demonstração de interesse e preocupação pelos demais.
- Menos interesse em receber feedback dos outros ou vontade de mudar. Aqueles com uma grande preferência por dar conselhos, obtiveram uma qualificação muito mais baixa na procura activa de feedback e na vontade de mudar com base no feedback dos outros. As pessoas sentiam que os líderes que permitiam o descobrimento estavam significativamente mais dispostos a criar uma atmosfera de desenvolvimento e melhoria continua.
- Menos eficaz em desenvolver outros, ensinar e dar feedback. O motivo para muitas pessoas que dão conselhos é ajudar outros a desenvolverem-se, mas as suas pontuações significativamente mais baixas são um sinal revelador que indica claramente, que não é essa a mensagem que se recebe. Da mesma forma que os que se preparam para ensinar uma classe aprendem mais que os seus estudantes, os líderes fortes que desenvolvem os outros passam muito tempo escutando e apoiando os outros no seu descobrimento pessoal, invés de lhes dizer o que devem fazer.
- Desencoraja novas ideias e abordagens. Na nossa investigação, verificamos que os líderes com uma preferência mais forte por dar conselhos, obtiveram uma pontuação mais baixa em encorajar os outros a considerar novas opções e tendem a ficar presos numa abordagem da “maneira correta”. Em vez de melhorar as ideias dos demais, as desencoraja. Em poucas palavras, aqueles que davam conselhos estavam muito mais interessados nas suas próprias ideias que nas dos outros.
- Menos eficaz em inspirar e motivar. Algumas pessoas imaginam que quando dão a outros o seu conselho, os beneficiários sairão inspirados e motivados porque o seu conselho é assombroso. Na realidade, quando alguém dá conselhos, os outros só estão passiva ou educadamente interessados. A maioria das ideias inspiradas provêem de discussões, não de conferências. Para inspirar os outros, necessitamos de entender as suas preocupações, frustrações e paixões. Esta compreensão vem dos líderes que escutam muito mais do que falam.
- Menos eficaz na comunicação. Apesar dos que dão conselhos têm frequentemente muito mais que dizer, foram qualificados significativamente mais baixo na capacidade de ajudar os outros a entender, e também receberam pontuações mais baixas na sua habilidade de comunicar opiniões. Isto é o resultado da sua falta de compreensão das perspetivas, necessidades e preocupações dos demais. O estudo revelou que, aqueles com uma forte preferência por dar conselhos, comunicam desde a sua própria perspectiva, e têm pouca preocupação pela perspetiva dos demais.
Conselhos para os que dão conselhos
Antes de dar conselhos, tenha tempo para entender os outros e os desafios que enfrentam. Faça uma série de perguntas para conseguir compreender. Resista à tentação de dar a sua própria solução. Uma vez que entenda o problema, pergunte lhes o que gostariam de fazer para o resolver. Logo pede-lhes outra solução e, finalmente, uma terceira. Nesse momento poderá perguntar lhes: “Gostariam de ouvir uma ideia exploratória adicional?” E uma vez que tenha oferecido a sua sugestão, convide os a selecionar a solução que melhor funcione. Podem não selecionar a solução que ofereceu. Mas no processo da discussão, sentirão que está preocupado, que podem confiar e que está interessado no seu desenvolvimento. Isto os inspirará tanto (ou mais) que qualquer outra coisa que possa ter que dizer.
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