Nos últimos tempos se escreve muito acerca da Avaliação de Desempenho e das mudanças introduzidas pelas empresas nesse processo. Muitas delas introduziram melhorias, abandonando os sistemas tradicionais. Porém, uma esmagadora maioria seguem mantendo alguma forma de Avaliação de Desempenho clássica, já que, em qualquer caso, as empresas necessitam ter um sistema. Porquê?:
- Os empregados precisam de receber informação (“FeedBack”) acerca de como estão a fazer o seu trabalho.
- As organizações precisam de dispor de alguma forma de medida ou registo do trabalho dos empregados.
- As organizações procuram recompensar os empregados com maior rendimento, sendo imprescindível justificar e documentar essa decisão.
Estas razões, e algumas mais, seguem tendo vigência, mas os antigos sistemas tendem a desaparecer. Reduzir o trabalho de um empregado a um dígito ou a uma expressão não é suficiente. Às vezes invés de beneficiar, prejudica o recetor.
Num artigo de Harvard Business Review (“Reinventing Performance Management, Abril 2017”) argumentou se que a maioria das avaliações de desempenho dizem mais dos avaliadores do que dos avaliados. Nesse artigo, os investigadores identificaram que as avaliações investigadas tiveram um desvio de 62% sobre toda a avaliação.
Identificaram 3 fontes principais de erro:
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1ª A indulgência (indulgência positiva) geral do avaliador
Existem avaliadores que têm uma tendência a ser benévolos com os colaboradores; geralmente dão classificações médias e altas, com o qual ignoram os pontos de melhora, pelo menos na Avaliação. Relembra nos da divisão que fazíamos na escola entre os professores “brandos” e “duros”. Este desvio gera diversos problemas, entre eles os interdepartamentais, derivados dos distintos critérios pessoais. A avaliação não pode depender de “quem” o dirige, mas “o que” fez.
2ª O efeito “halo”.
A perceção geral sobre uma pessoa ou o valor dado a uma competência, pode influenciar na avaliação do resto das competências, que descrevem o desempenho total do avaliado. Para evitá-lo, é necessário ter definidos com precisão os comportamentos específicos que descrevem cada competência (Manual de Competências); e a avaliação se realizará em função de cada um deles. Daí a importância da preparação da entrevista.
3ª Influência da posição hierárquica ( “ponto de vista posicional”).
A avaliação pode ser influenciada por critérios pessoais, como dissemos anteriormente, mas também pode ser alterada pela posição que ocupa o avaliador em relação ao avaliado. As avaliações dos chefes geralmente são diferentes das dos colegas e colaboradores, já que a sua relação com a pessoa avaliada é diferente. Os investigadores assinalaram que, embora a qualificação absoluta fosse diferente segundo as características pessoais e profissionais de cada avaliador, o perfil das avaliações era similar. Os distintos avaliadores não coincidiam na pontuação específica de cada competência, mas coincidiam na estrutura interna de todas as competências, na prioridade da sua importância (o perfil). No fundo, a conduta do avaliado influencia da mesma forma os avaliadores, mas uns medem em centímetros e outros em metros.
Comportamentos que determinam a Avaliação de Desempenho.
Jack Zenger e Joe Folkman apoiam firmemente as conclusões dos autores da anterior investigação e consideram que o comportamento de uma pessoa é a principal força impulsionadora da Avaliação de Desempenho e acrescentam que qualquer desvio pode ser reduzido, em grande medida, se intervêm múltiplos avaliadores no processo de avaliação. Ambos autores publicaram um artigo no Harvard Business Review(“How To Improve at Work When You´re Not Getting FeedBack” Mayo 2017), em que afirmam que se um diretor solicita a opinião de 3 colegas e 3 colaboradores, diminui em 24% os desvios combinados do avaliador. Em consequência, a pontuação total das avaliações atuais representa 68% do rendimento real dos avaliados. Só com a participação de 7 avaliadores se conseguiria uma avaliação mais representativa do rendimento dos avaliados.
Os autores examinaram a sua base de dados com mais de 5.000 diretores e 7.000 avaliados. O seu propósito era encontrar aqueles comportamentos que teriam uma maior repercussão na avaliação final. Os comportamentos que os diretores associam como um alto rendimento são os seguintes:
1º Consecução de resultados.
As correlações mais fortes foram com as habilidades centradas na obtenção de resultados. Quando as pessoas eram capazes de conseguir resultados nos prazos marcados causavam grande impressão nos diretores. Outro componente crítico era a qualidade do trabalho. As pessoas necessitam conseguir resultados e oferecer altos níveis de qualidade.
2º Ser um colaborador de confiança.
Ser uma pessoa de confiança tem uma alta correlação com avaliações de alto rendimento. Gerar confiança nos outros está muito relacionado com ter habilidades interpessoais. Costumam ser bons comunicadores e são considerados modelos a seguir. Segundo os dados da investigação, aquelas pessoas que tendem a trabalhar de forma independente costumam fracassar nas organizações. As pessoas de alto rendimento cooperam com os outros grupos e as pessoas confiam na sua tomada de decisões.
3º Forte componente Técnico/Experiência profissional.
Para muitos diretores este componente influencia muito na Avaliação de Desempenho. As pessoas, que carecem de uma compreensão profunda dos problemas técnicos derivados do seu trabalho, têm uma grande desvantagem quando são avaliados. Este componente chama nos a atenção acerca da importância de nos mantermos atualizados.
4º Capacidade para transformar a visão e a estratégia em Objetivos importantes.
Os empregados de maior rendimento compreendem a estratégia da organização e são capazes de aplicar esses conhecimentos ao seu trabalho. Transformam a estratégia em objetivos táticos e operativos (D.P.O.). Aqueles que não conectam o seu trabalho com a estratégia, parecem funcionar no vazio. Frequentemente, as suas decisões baseiam se em preferências pessoais invés de estarem alinhadas com a visão e a estratégia. A compreensão da estratégia impacta favoravelmente nos índices de rendimento de toda a organização.
5º Fazer Marketing interno.
Muitas pessoas que realizam um bom trabalho, sentem se dececionados quando não obtêm a avaliação esperada. Lamentam se e pensam: “O meu trabalho deve falar por si mesmo”. O êxito nas vendas consiste em ter um bom produto e uma boa comercialização. A verdade é que um bom trabalho rara vez fala por si mesmo. O bom trabalho necessita de um pouco de Marketing e ser conhecido para” ser reconhecido”.
Quando se tratava de avaliar o desempenho dos diretores apareciam duas qualidades adicionais:
1º Velocidade (ritmo no trabalho).
Os autores mencionados anteriormente trabalharam esta dimensão durante vários anos. Esta qualidade converteu se num fator crítico que influencia o êxito individual. O mundo está acelerando. A informação flui com rapidez, os concorrentes tiram novos produtos, mudam as preferências dos clientes etc. De tudo isso surge a necessidade de mover esse ritmo rápido para o trabalho. Esse ritmo rápido é um diferenciador chave dos líderes efetivos. Os líderes que são mais rápidos são qualificados como duas vezes melhor na sua eficácia como líderes; têm colaboradores significativamente mais comprometidos e têm mais probabilidades de obter uma promoção. (consultar Webinar de PyA: O equilíbrio entre a velocidade e a qualidade da liderança).
2º A capacidade de Inspirar e Motivar os outros.
Os autores avaliaram a eficácia desta habilidade em mais de 85.000 líderes e encontraram que, em comparação com as outras 15 competências do Líder Extraordinário, esta competência tinha a pontuação mais baixa. Porém, quando se perguntou a mais de um milhão de entrevistados acerca de qual era a competência mais importante, “inspira e motiva” ocupa o nº 1. Há 50 anos atrás as pessoas trabalhavam por dinheiro, mas hoje em dia além disso é necessário ser inspirado e motivado.
Em resumo, enquanto as Avaliações de Desempenho existirem, estas evoluirão e continuaram a evoluir. As organizações podem fazer com que o processo seja mais eficaz mediante o uso de múltiplos avaliadores para reduzir o desvio. Os líderes e os empregados podem fazer melhor a sua avaliação, se se centrarem nos cinco comportamentos anteriormente descritos. Para os diretores são importantes a capacidade de executar a um ritmo mais rápido e a capacidade de inspirar e motivar os outros. Ambas podem impulsionar a sua carreira profissional.
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