Quando um empregado está satisfeito trabalha melhor. Esta é a conclusão a que chegaram numerosos estudos de todo o mundo, como o realizado pela Universidade de Warwick (Reino Unido) sobre mais de 700 pessoas, que revela que os inquiridos que apresentavam altos índices de satisfação no seu posto laboral eram 12% mais produtivos que os restantes. Daí a importância de contar com ferramentas que nos permitam avaliar o grau de motivação e implicação do capital humano das empresas, entre as quais se destaca o questionário de satisfação. Do mesmo modo que, para lançar um novo produto, realizamos sondagens de mercado que nos forneçam dados de partida sobre a opinião dos consumidores, as organizações devem recompilar também informação sobre os empregados para adoptar decisões estratégicas e implantar políticas dirigidas para a melhoria da gestão dos Recursos Humanos. De facto, praticamente a totalidade das companhias que fazem parte do ranking Fortune 500 (96%) utilizam este sistema para analisar o ‘engagement’ da sua organização, segundo o estudo ‘Employees Can Make the Difference!’, de Burke Incorporated. Não obstante, para que o questionário de satisfação seja realmente útil, não basta questionar os trabalhadores de vez em quando, mas é necessário aplicar uma série de pautas que garantam a sua efetividade.
Quando devemos realizá-lo?
A periodicidade na realização dos questionários de satisfação é chave. Escusado será dizer que a medição nunca deve ser um ato isolado, já que para conseguir um impacto real com esta ferramenta necessitaremos conhecer, através de uma segunda consulta, como influíram as medidas adoptadas após uma primeira medição. Por outro lado, se avaliamos com excessiva assiduidade os empregados, podemos causar reticência no pessoal, que se sentirá ‘vigiado’ pela direção, mas se deixamos passar demasiado tempo entre um e outro questionário, corremos o risco de perder grandes períodos de informação e dar a sensação de que a companhia não tem interesse em conhecer a opinião dos trabalhadores. O mais recomendável é realizar o questionário de satisfação ao menos uma vez por ano, e inclusive cada semestre, sempre deixando um prazo suficiente para que se ponha em marcha as medidas aprovadas após a primeira avaliação.
Que conteúdos deve abordar?
Quando quer saber quanto vale um produto numa loja, pergunta a que horas fecha o estabelecimento? Não, verdade? O mesmo ocorre no questionário de satisfação. Antes de começar a elaborar o conteúdo do estudo, devemos estudar pormenorizadamente o que queremos revelar através deste sistema. Se acabamos de incorporar um novo software, a sua funcionalidade pode ser um dos temas do questionário, mas não faz sentido que perguntemos aos empregados se estão satisfeitos com o programa de tele trabalho, só porque os vimos em outra companhia, se não contamos com políticas de trabalho à distância. Se mesmo assim estamos interessados neste ponto, devemos reformular a pergunta, adaptando-a às circunstâncias atuais da organização. Em termos gerais, o questionário de satisfação deve estar focado para descobrir as demandas das equipas e as possíveis áreas de melhoria, de modo que possamos dar resposta às mesmas através de atuações planificadas. Neste sentido, é também importante que afrontemos aspectos realizáveis se não queremos acabar com a recetividade dos questionados. Os empregados devem ver o questionário de satisfação como uma ferramenta positiva, um meio com o qual podem ver cumpridas algumas das suas exigências mais prementes mediante uma relação de ação-reação por parte da direção. Perguntar lhes o que mudariam e não fazer nada seria como deixar lhes com o rebuçado na boca.
Quem deve participar?
Para que o alcance do questionário de satisfação seja o máximo possível, é fundamental que a direção comunique com clareza a sua realização e os objetivos que com ele persegue a companhia, incidindo na conceção deste método de avaliação como um sistema de melhoria da empresa, e não de controlo do pessoal. Uma vez realizado o estudo, não só o departamento de Recursos Humanos ou a Direção devem aceder aos resultados, mas a informação obtida deve ser compartilhada com o resto dos managers para dar a conhecer os pontos fortes e fracos observados. De que nos serve conhecer a carência de habilidades comunicativas de um responsável de área se o mesmo desconhece este ponto? Por isso, devemos tratar as conclusões com os implicados e procurar vias de solução conjuntas com as quais se deve superar os problemas destacados durante a avaliação.
