Ser “profissional” no local de trabalho significa que os empregados devem deixar as suas emoções à porta? Desde há muito tempo existe a crença de que suprimir as emoções é o que há que fazer no trabalho, e que não se deve trazer a vida pessoal para o trabalho.
Mas a COO do Facebook, Sheryl Sandberg, não estava de acordo quando disse aquela frase de “Leva todo o teu ser para o trabalho. Não creio que tenhamos uma personalidade profissional de segunda a sexta e uma real o resto do tempo. Tudo é profissional e tudo é pessoal”. Estou de acordo com Sandberg. Deve levar tudo de si próprio para o trabalho. A chave, sem embargo, é desenvolver a agilidade emocional que o ajudará a ir para a frente de maneira positiva e apropriada.
Como encontramos esse equilíbrio correto? Recentemente entrevistei Susan David, psicóloga da faculdade de Harvard Medical School e CEO da Evidence Based Psychology. Susan explicou-me que, nas organizações e na vida quotidiana, temos milhares de pensamentos, emoções, experiências e histórias pessoais, que lidamos com estas energias em todo momento – as nossas relações, as nossas tarefas e projetos, e que com eles dirigimos, gerimos e interatuamos com o mundo que nos rodeia.
Agilidade emocional é a capacidade de estar em contacto de forma saudável com os nossos pensamentos, emoções e histórias, inclusive com os que possam ser preocupantes ou inquietantes. Se fazemos isto, então podemos seguir atuando de acordo de como queremos viver e estar no mundo. A chave é aprender com todas as nossas emoções, incluindo as mais difíceis.
Reconhecer as suas emoções a través da atenção plena
Creio que o caminho até à agilidade emocional começa com a atenção plena. Confesso que quando o ouvi pela primeira vez, fui cético. Suava brando. Quanto mais o leio e o prático, mais sentido tem. Um relatório especial das Publicações de Harvard Health descreve a atenção plena como:
- “A prática de centrar deliberadamente a atenção no momento presente e aceitá-lo sem o julgar.”
O ponto principal é que preste atenção ao presente, centrar-se no que se está passando dentro de si, observá-lo como se fosse uma pessoa ao seu lado, e não julgar o que está observando.
Alguns logram isto através da meditação, mas já é um pequeno passo em frente começar centrando a sua atenção nas sensações do momento a momento durante as atividades quotidianas. Fazer isto para cada tarefa, fazendo uma só coisa de cada vez e prestando toda a sua atenção. Trata-se de silenciar o ruído e a atividade à sua volta para ser mais consciente do que está fazendo e experimentando.
Dar sentido às suas emoções
A agilidade emocional não é uma qualidade natural ou inerente das pessoas. Sem embargo, pode adquirir e fortalecer esta capacidade através da prática. Na minha entrevista com Susan David, ela descreveu como os líderes podem tomar conta das suas emoções: “Mostrar as emoções é a forma de não lutar com elas. Em lugar de dizer “estou stressado”, é melhor aplicar-se em compreender a diferença entre estar stressado e estar enojado, dececionado ou triste. Quando etiquetamos as nossas emoções, especialmente as nossas emoções difíceis, de uma maneira mais precisa, somos capazes de fazer escolhas que são intencionais e estão mais conectadas com o que realmente estamos sentindo “.
No seu livro Emotional Agility, Susan partilha perguntas, que os líderes que lutam por dar sentido às suas emoções, podem perguntar-se a si mesmas para avaliar onde estão.
- “Eu poderia ter razão, mas isso me serve a mim, à organização ou à equipa?” A maioria dos líderes que conheço entusiasmam-se com a necessidade de ter razão. É útil recordar que, ainda que o mundo inteiro estivesse de acordo em que tinha razão, ainda teria uma opção sobre como vai atuar.
- “É viável o que estou fazendo?” Os líderes frequentemente ficam presos ante situações nas quais devem ter uma conversa difícil. Adotam medidas que satisfazem a necessidade imediata mas não abordam a questão a longo prazo. Obtêm alivio imediato. A ideia da viabilidade é que há algumas ações que nos valem para o curto prazo, mas não nos servem a longo prazo. Não nos aproximam do líder, do empregado ou da pessoa que queremos chegar a ser com o tempo. A agilidade emocional permite-nos reconhecer quando estamos tomando uma saída a curto prazo, porque é mais fácil e mais cómodo, em lugar de dar um passo mais difícil a longo prazo.
- “Sei qual é a minha tarefa, mas qual é o meu objetivo?” Ao fazer esta pergunta, afastamos-nos da ideia de que devemos rever as notas das nossas listas de tarefas. Desta forma podemos elevar o nosso pensamento para determinar o que realmente estamos tratando de atingir. Numa reunião, pode estar tratando de conseguir uma tarefa em concreto, mas o seu objetivo mais importante poderia ser desenvolver as competências de resolução de problemas da equipa, ou assegurar-se de que a equipa se mantém altamente motivada.
Em conclusão, todos os líderes, gerentes, ou empregados são seres humanos que às vezes sentem uma gama completa de emoções. Quando os executivos não têm a capacidade de estar abertos a toda a gama de emoções que sente a sua equipa ou organização, debilitam e minam a mudança e diminuem a motivação, o compromisso que impulsiona o êxito da organização.
Em resumo: desacelerar, deter a multi-tarefa, levar tempo para reconhecer o que está sentindo e considerar como essas emoções estão afetando o seu próprio trabalho e das pessoas que o rodeiam.
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