Atualmente as organizações estão fomentando conversações mais frequentes entre os chefes e os seus colaboradores, que, de facto, são mais eficazes que a avaliação anual de desempenho. Nalgumas ocasiões produziu-se alguma dificuldade quando o colaborador é um profissional experiente, é muito competente e tem uma alta auto-estima. Quase sempre quer ser tratado como um igual. De acordo com a investigação de Daniel Pink, publicada no seu livro Drive, as pessoas experientes dominam o seu trabalho, desejam ter autonomia e necessitam de encontrar um sentido para o seu trabalho.
No mundo das organizações adotou-se o termo “coaching” para descrever essas conversas periódicas e frequentes entre um chefe e um colaborador. Considero que a primeira coisa que deve ter em conta o chefe (coach) que faz coaching a um colaborador experiente, é desenvolver uma mentalidade nova acerca da natureza e do significado do coaching no mundo dos negócios.
No mundo desportivo, os coaches (treinadores) têm mais experiência no desporto que os jogadores. O coach transmite informação e conhecimentos a jogadores principiantes sendo, frequentemente, autoritário. Essa informação tenta ajudar o jogador para que este consiga níveis mais altos de desempenho.
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No contexto empresarial essa conceção desportiva do coaching deve ser modificada. No seu lugar, a definição de coaching empresarial é: “Interações que ajudam as pessoas (“coachees”) para expandir a sua consciência, descobrir soluções eficazes, tomar as melhores decisões e garantir a sua aplicação. Não se trata de dar conselhos, nem de dar formação; trata-se de ampliar a conceção de um problema, descobrir soluções e aplicar as decisões tomadas”.
As conversas do coaching empresarial geralmente têm dois propósitos. O primeiro é melhorar o desempenho futuro do colaborador. No lugar de que suceda por meio de novas ideias e sugestões alheias, a mudança é o resultado de que o colaborador desenvolva níveis de aspiração mais altos, se sinta inspirado e esteja disposto a esforçar-se mais. Outras vezes deve-se a uma melhor organização do trabalho. O importante é que as decisões tenham vindo de dentro, não de fora. O segundo propósito das sessões de coaching faz referência à carreira profissional do colaborador. Por outras palavras, melhorar a retenção do empregado e impulsionar o seu desenvolvimento profissional. Para isso, o dirigente deve conhecer as aspirações profissionais dos seus colaboradores e como os pode ajudar na sua carreira profissional. Os dirigentes têm a oportunidade de transmitir o seu interesse e preocupação pelo desenvolvimento dos seus colaboradores.
Dentro do contexto anteriormente descrito, ofereço sete conselhos para que se cumpram, de forma consistente, os propósitos enunciados anteriormente:
1º Centrar-se no futuro.
Focar a conversas para o futuro, não olhando para o espelho retrovisor. Edward Everett Hale descreve a sua fórmula para uma vida feliz da seguinte forma:
“Olha para cima e não para baixo”
“Olha para a frente e não para trás”
“Olha para fora e não para dentro”
“Deita uma mão” (Ajuda)
Esta perspetiva é bastante boa para uma conversa de coaching. Assegurar que o debate se oriente para o futuro, para cima, para fora e desenhado para ser útil. Tudo isso é a garantia do êxito.
2º Descoberta conjunta ante uma comunicação unidirecional.
Se o processo de coaching é exploratório e centrado no futuro, o coach-dirigente não se pode colocar na sessão como um treinador desportivo e, muito menos, com paternalismo. A comunicação deve ser horizontal; é uma conversa entre colegas. Uma forma simples de saber como se está atuando é a prova denominada “balanço temporal”. Faça-se a seguinte pergunta: como se distribuiu o tempo durante a sessão?. Idealmente 80% do total da sessão deveria corresponder ao colaborador (“coachee”).
3º Enfatizar a escuta.
O colaborador pode falar 80% do tempo, mas seria totalmente inútil se o dirigente não o está escutando. Escutar não é simplesmente estar calado enquanto a outra pessoa fala; requer enfoque e manifesta-se na expressão facial e na linguagem corporal. Num artigo recente da Harvard Business Review expus que um grande “ouvinte” é “alguém de quem pode colher ideias e, no lugar de absorver as suas ideias e energia, amplifica, lhe dá energia e clarifica o seu pensamento. Fazem-no sentir melhor e sente-se apoiado ativamente. Isto permite-lhe ganhar dinamismo e altura, tal como alguém saltando desde um trampolim”.
4º Fazer perguntas perspicazes.
No coaching não há “perguntas armadilha”. Muito pelo contrário, devem ser perguntas potentes e sinceras, que ampliam a forma em que ambas as partes enfocam o futuro do colaborador. A verdadeira escuta consiste em colocar perguntas perspicazes e coerentes com o conteúdo da sessão.
5º Evitar críticas.
O coach sábio evita cuidadosamente dizer qualquer coisa que se possa interpretar como uma crítica, sobretudo quando o colaborador se encontre numa situação problemática, como ter um desempenho vacilante. Porquê? Quando se recebe uma crítica, esta fomenta uma atitude defensiva que, por sua vez, origina diminuição no desempenho. Se o propósito do coaching é elevar o rendimento e melhorar a carreira das pessoas, é aconselhável evitar a crítica.
6º Procure o consentimento do coachee antes de dar conselhos e sugestões.
No caso de que como dirigente, tenha observado algum comportamento do seu colaborador que está dificultando o desenvolvimento do mesmo, sendo necessário fazer alguma mudança nas suas atividades, pode fazer alguma sugestão, mas esta será melhor recebida se disser algo como: “Alfredo, gostaria de lhe fazer uma observação que lhe será muito útil. Gostaria de a ouvir? Penso que agora é o momento oportuno”. É certo que haja uma certa pressão para que o colaborador diga “sim”; mas esta, ou outra parecida, seria adequada para oferecer sugestões úteis. Transmite respeito e trata-os com dignidade.
7º Estabelecer um plano de seguimento.
É necessário evitar que as conversas de coaching sejam consideradas conversas casuais. Programar sessões futuras é um elemento chave para assegurar que os acordos sobre as ações se vão a cumprir. Para além disso, o dirigente transmite que está genuinamente interessado na carreira do colaborador e no seu desempenho futuro.
Seguir estes sete conselhos ajudá-lo-á a ter sessões produtivas com os seus cochees de grande experiência e prepara o cenário para as seguentes.
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