Com certa frequência, e aproveitando a ocasião de reuniões, foros e escolas de negócios, formulamos duas perguntas. A primeira: Quem realizou a Avaliação de Desempenho do ano passado?. Obtivemos respostas afirmativas da maioria dos assistentes. A segunda: Quem teve uma experiência positiva dessa dita avaliação?. Diante desta pergunta, o número de respostas positivas reduziu substancialmente.
O que há de mal na Gestão de Desempenho?
As Avaliações de Desempenho centram se no passado, mas o seu objetivo final é a planificação de um futuro mais brilhante. Trata se de olhar pelo espelho retrovisor, proporcionando informação para projetar a direção para a frente. A investigação mostra nos que a entrevista centra se na correção de resultados insatisfatórios, invés de desenvolver as oportunidades (pontos fortes), sem ter em conta que podemos afectar negativamente a auto-estima do avaliado.
Os avaliados assinalam também que os diretores apresentam alguns preconceitos, tendência central, semelhança, indulgência e, sobre tudo, são selectivos com os acontecimentos analisados.
De fato, outra investigação mostra nos que os colegas e colaboradores imediatos têm uma visão mais completa da atividade do avaliado. Outro erro que vicia a entrevista é que não se lhe dedica tempo suficiente com uma comunicação bidirecional.
Em conclusão, os dados demonstram que o processo da Gestão de Desempenho não produz os resultados esperados, mais ainda, se tivermos em conta o investimento em tempo, dos directores, e o desgaste emocional correspondente.
Devido ao exposto anteriormente, as organizações reagiram, introduzindo algumas correções. Uns eliminaram algumas regras, dando autonomia aos empregados, recomendando focalizar a atenção num feedback positivo. Outros tomaram o caminho oposto, realizando planos trimestrais detalhados, com relatórios frequentes dos empregados sobre as suas actividades e resultados. Existem companhias que modificaram os procedimentos, os documentos…., esquecendo a base cultural e o objetivo da Gestão de Desempenho: analisar o trabalho dos colaboradores para melhorar as suas actividades, a consecução de objetivos e, sobre tudo, o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Quando um sistema de Gestão de Desempenho se realiza corretamente, os resultados são positivos. A Gestão de Desempenho é necessária para todas as organizações. Se não fosse por ela, a comunicação entre líderes e colaboradores seria menos frequente e, às vezes, inexistente. Por isso, deverão colocar em marcha sistemas eficientes para definir os objetivos e os planos de ação. Ao mesmo tempo, terão em conta que os empregados desejam que se lhes proporcione feedback sobre o seu desempenho e a melhor forma de melhorar o seu rendimento e progresso na sua carreira. Por último, desejam receber o reconhecimento proporcional e justo pelo trabalho bem feito.
Cada Organização terá que encontrar o seu próprio sistema, adequado a sua história, cultura, situação actual e estratégia.
Construção de um Sistema de Gestão de Desempenho Eficiente.
A seguir, apresentamos alguns elementos chave para melhorar o seu sistema de Gestão de Desempenho.
1. O sistema deve ser preciso e justo.
Um director nem sempre vê o rendimento de um empregado com precisão e extensão suficiente. Só mediante a obtenção de múltiplas perspectivas pode alcançar certa imparcialidade e precisão. O rendimento individual é, sempre, uma combinação das habilidades e capacidades que uma pessoa desenvolve ao desempenhar o seu trabalho, sabendo que nem todos os trabalhos têm o mesmo índice de dificuldade.
2. O sistema deve ser eficiente.
Em alguns casos, os sistemas consomem uma quantidade excessiva de tempo, provocando uma diminuição do rendimento, invês de incrementá-lo. O programa não pode converter-se em “uma caixa de comprovação”, nem ter um excesso de práticas, documentos… Em outras palavras, deve-se melhorar a forma na qual as pessoas realizam o processo.
3. O sistema deve elevar o rendimento e estar vinculado à estratégia.
As práticas tradicionais da Gestão de Desempenho centram se em assegurar que os colaboradores cumprem com as expectativas cíclicas de curto prazo (anual). Um sistema efectivo deveria vincular claramente o desempenho dos empregados com os objetivos estratégicos da Organização. Deve-se fazer ênfase numa cultura baseada na assunção de responsabilidades, que vai mais à frente das exigências limitadas ao posto de trabalho.
4. As decisões sobre compensação devem ser uma consequência da Gestão de Desempenho.
A Gestão de Desempenho não foi criada para facilitar as decisões em torno da compensação económica. Poderíamos argumentar que uma discussão ao ano não é suficiente para determinar a compensação. A realidade é que os aumentos salariais são impulsionados por múltiplos factores, custo de vida, potencial do empregado, o seu salário atual no mercado… Outra consideração, é que a grande maioria das pessoas encontram se na zona média da curva normal, nesse caso, a sua repercussão económica seria escassa e, em consequência, pouco motivadora. Além disso, em muitas organizações estão a aperceber-se de que muitos grupos da empresa não se distribuem segundo a curva normal. A Gestão do Desempenho é uma técnica de gestão que facilita o trabalho das pessoas, promove o desenvolvimento das mesmas e, em consequência, os seus resultados influenciam na compensação.
5. O Sistema deve utilizar múltiplas fontes de obtenção de dados.
Cada sistema deve utilizar algum tipo de feedback obtido de múltiplos avaliadores. Se os directores confiam unicamente na sua percepção da atuação dos seus colaboradores, de maneira involuntária estarão introduzindo a “inclinação do avaliador” no processo. Pode ser real, mas parcial. O director deve completar a sua análise introduzindo outras percepções, utilizando instrumentos adequados para recolher esses dados. Quando a opinião do director vê se aumentada com a dos colegas e a dos colaboradores (às vezes clientes internos), a sua avaliação do desempenho terá uma maior precisão.
6. O processo deve incluir o desenvolvimento formal nas habilidades de coaching.
Um elemento comum na grande maioria dos sistemas actuais de Gestão de Desempenho é a introdução no processo de sessões de coaching. Porém, efectuar sessões eficientes de coaching e proporcionar um feedback apropriado não são habilidades que surgem naturalmente em todo o mundo. A boa noticia é que os directores podem adquirir ditas habilidades através de métodos formais de aprendizagem, que incluem:
- Clarificação dos resultados que se procuram
- A compreensão dos passos específicos de ação
- A Gestão de Desempenho necessita ser renovada
- A observação de coaches profissionais (em direto ou por vídeo)
- Modelar condutas por observação.
- Praticar e ensaiar essas habilidades até que consiga a competência e a confiança necessárias para o seu uso em situações reais.
Em resumo, a Gestão de Desempenho necessita ser renovada, a partir da experiência dos modelos atuais. Deve introduzir novos processos e práticas que ampliem e enriqueçam o ponto de vista dos chefes, enfatizando o futuro mais que o passado. Relacioná-lo com a estratégia da companhia, explorando máximos mais que mínimos. A remodelação terá êxito, se preserva os elementos positivos dos sistemas anteriores, solucionando os problemas atuais e cumprindo com os objetivos de um enfoque mais moderno e eficiente.
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