Há umas semanas estava sentado num restaurante vendo os empregados passar em volta de comida derramada no chão. Isto se prolongou durante quase 10 minutos, antes do responsável do restaurante sair com uma esfregona e um balde para limpá-lo. Estou bastante seguro que a limpeza do chão não forma parte da descrição de funções do gerente do restaurante.
O incidente fez me recordar muito que gostava de jantar com a minha família quando tínhamos filhos adolescentes. Tão depressa terminavam a refeição, pediam licença e saíam da sala de jantar, logo ouviam a sua mãe dizer: “recolham os vossos pratos!”.
Como director ou responsável de equipa, sente em algum momento que os seus empregados actuam como adolescentes? Centram-se na sua parte do trabalho mas rara vez identificam o que há para fazer ao seu redor ou os problemas que necessitam ser resolvidos. Então, que pode fazer para criar mais autonomia e responsabilidade na equipa, de tal forma que os membros da equipa passem de falar do seu trabalho, do seu posto de trabalho e dos seus objetivos, a falar do nosso trabalho, do nosso projecto e dos nossos objetivos? Que pode fazer para ajudar a evitar a interminável desculpa que se dá quando se perdem os prazos, e ter um empregado que reconheça, “Perdi os prazos; e dependia de mim!”. Ter empregados que se sintam responsáveis e capacitados, cria um lugar de trabalho muito mais agradável e produtivo.
Para confirmar o impacto do empoderamento, analisamos os dados de mais de 7.000 empregados e medimos o nível de empoderamento junto com o nível de compromisso dos empregados. Os empregados que sintam um baixo nível de empoderamento foram qualificados no percentil 24 no nível de compromisso, enquanto que aqueles com um alto nível de empoderamento se situavam no percentil 79 de compromisso. Claramente, o empoderamento conta.
O que desenvolve o empoderamento de uma equipa?
Para responder a esta pergunta, verificamos os dados de três organizações diferentes que compreendiam a uns 19.000 empregados. Identificamos os factores mais correlacionados com o empoderamento e logo, por cada factor analisado, os dados para identificar os seis factores que foram comuns nas três organizações.
- Aberto a novas ideias. Quando o líder de um grupo de trabalho é aberto e acolhe as novas ideias e opiniões dos membros da equipa, o empoderamento é significativamente maior. Frequentemente, quando os empregados apresentam novas ideias, o que muitas vezes as pessoas ouvem do responsável é: “Se quisesse a tua opinião, teria te perguntado por ela”, ou “Sim, sim, sim, vou ter em conta”. A primeira resposta simplesmente expressa ” não queremos ou não valorizamos a tua opinião”. A segunda é quando os managers pretendem cuidar e escutar, mas nunca fazem nada com a sua ideia. Ambos os comportamentos desalentam a responsabilidade. As pessoas às vezes têm ideias excelentes e outras vezes terão ideias estúpidas. Mas em qualquer caso, dedicar tempo para escutar com respeito envia a mensagem de que as pessoas são valorizadas e respeitadas. Ser aberto e acolher as ideias dos outros aumentará o empoderamento da sua equipa.
- Desenvolvimento de outros. Se os seus empregados não têm boas ideias, é possível que careçam dos conhecimentos, habilidades ou experiência necessários. Estas pessoas necessitam desenvolver novas habilidades. Há uma correlação muito forte entre a ênfase que se faz no desenvolvimento da equipa e um empoderamento alto. O desenvolvimento dos membros da equipa envia uma mensagem de que os empregados são valorizados e a organização está disposta a investir neles como pessoas.
- Líder que apoia e dá confiança. As habilidades de um líder para ganhar o respeito e o apoio dos membros da sua equipa foi outro factor crítico da investigação. Se os empregados confiavam no seu chefe e sentiam que o seu chefe os apoiava, tendiam a sentir se empoderados. Também encontramos que quando os chefes eram eficazes na comunicação de duplo sentido e estavam dispostos a fazer mudanças, geravam um maior empoderamento. Sem dúvida, também se requer esforço extra e energia por parte dos empregados. Mas quando há um baixo nível de confiança no líder da equipa, os empregados resistem a ser empoderados.
- Reconhecimento, recompensa e estímulo. Os atos que se recompensam tendem repetir se. O empoderamento requer dos membros da equipa fazer algum esforço e tomar alguns riscos. Aqueles líderes que dão reconhecimento quando vem um esforço adicional e alentam os empregados a assumir riscos, obtêm depois mais comportamentos deste tipo. Os líderes que eram eficazes nas suas demonstrações de reconhecimento tiveram pontuações mais altas em empoderamento. Algumas equipas são um deserto em relação a reconhecimento. Perguntamos frequentemente nos grupos quem entre os seus membros sentem que recebem reconhecimento e apreço com frequência. A maioria dos líderes não reconhecem ou recompensam de maneira suficiente.
- Positivo ambiente de trabalho. Quando o ambiente de trabalho era positivo, onde a pessoas se sentiam valorizadas e respeitadas, o empoderamento e desenvolvimento foi muito maior. Quando o ambiente de trabalho estava cheio de conflitos, em que tudo era una crise e havia um montão de dedos apontando culpados, o empoderamento foi muito menor. Quase toda a gente pode identificar um ambiente de trabalho negativo frente a um ambiente positivo. Os líderes necessitam trazer para o trabalho uma atitude positiva e o desejo de criar um grande ambiente de trabalho.
- Dar autoridade aos membros da equipa. Quando um membro da equipa tem a autoridade para tomar uma decisão, sente se empoderado. Se toma uma decisão que é revertida pelo seu chefe, o empoderamento se dissipa. Os líderes têm que assegurar se de que os empregados estão capacitados e têm conhecimentos suficientes para tomar uma boa decisão antes de delegar lhes a autoridade. Quanto mais controla o empregado o seu próprio trabalho e como fazê-lo, maior é a sua sensação de empoderamento.
O empoderamento impacta no compromisso da equipa, mas também impacta na produtividade. Um estudo de Zenger Folkman descobriu que só 4% dos empregados estão dispostos a fazer um esforço extra quando o empoderamento é baixo, enquanto que 67% estão dispostos quando o empoderamento é alto. O esforço opcional dos empregados (predisposição dos empregados para fazer um esforço extra) tem um impacto significativo na produtividade. Como líder, a outra grande vantagem de ter uma equipa altamente empoderada é que pode trabalhar com um grupo de pessoas satisfeitas que estão dispostas a trabalho duro. É o melhor de todos os resultados. Quem não queria lutar por este objetivo?
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Mariano Operé
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