Em dezembro de 1998 a NASA lançou o Mars Climate Orbiter. A missão do satélite era medir o clima, a atmosfera e as alterações da superfície em Marte. Mas a missão falhou em setembro de 1999 quando a nave voou demasiado próximo do planeta, e no instante em que atravessava a atmosfera superior de Marte a nave espacial, que havia custado 193 milhões de dólares, desintegrou-se.
Como é que isto sucedeu? Tudo começou com um pequeno erro ocorrido durante o processo de fabrico. O software de terra fornecido por Lockheed Martin produziu a saída em unidades No-SI em lugar de unidades SI de newton-segundos (N·s) especificadas no contrato da NASA. Esta falta de precisão permitiu que a nave se desviasse lentamente do curso previsto. Dois empregados, a partir de postos diferentes, notaram a discrepância nas primeiras medições realizadas na missão, mas foram rapidamente despedidos. O custo total desta missão falhada foi de 327,6 milhões de dólares.
Cada empregado que está numa missão pode ter mais êxito que outros. Cremos que uma grande parte do êxito de um individuo na sua carreira profissional provém de modificar ou melhorar comportamentos desde o princípio. Para alcançar o seu máximo potencial ser-lhe-á muito benéfico apoiar-se em três pilares:
- O feedback de pessoas chave que, como no caso dos dois engenheiros que captaram o problema do Mars Climate Orbiter, puderam descobrir que poderia estar algo desencaminhado. Os líderes em desenvolvimento não só devem escutar o feedback não solicitado que recebem, mas também procurá-lo nos outros. Sempre surpreende o quanto as pessoas têm a dizer, quando são encorajadas e um ambiente seguro é criado.
- Medição significativa. Uma das melhores maneiras de entender em que ponto da sua carreira se encontra e como melhorar é levar a cabo uma avaliação de 360 graus. Num artigo recente publicado em The Balance, Susan M. Heathfield explica que os empregados sentem que “uma retro-alimentação de 360 graus é mais precisa, reflete melhor o seu desempenho e é mais válida que o feedback de um só supervisor. Isto faz que a informação seja mais útil para a carreira e para o desenvolvimento pessoal “. A investigação de Zenger Folkman demonstrou que os indivíduos são quase tão precisos na identificação dos seus próprios pontos fortes e áreas de melhoria como outras pessoas do seu grupo de trabalho. Ainda que a opinião de uma só pessoa não seja necessariamente preditiva, a média agregada de vários avaliadores proporciona realmente um indicador muito preciso das competências de um líder. Encontramos, que os indivíduos avaliados através deste processo como líderes altamente efetivos dirigem atividades nas quais a rotação é menor e o compromisso dos empregados, a satisfação do cliente e as vendas são maiores.
- Começar cedo. Outro estudo de Zenger Folkman, com uma base de dados de 17.000 líderes, demonstrou que a idade média para receber 360º e formação de liderança é de 42 anos. No dito estudo, a idade média dos supervisores era de 33 anos. Os resultados mostravam que, em média, o supervisor típico desempenhava um papel de liderança durante nove anos antes de receber qualquer treino formal. Isto deveria ser uma causa importante de alarme. O estudo também mostrava que, sem o estímulo da empresa, menos de 10% dos líderes têm um plano de desenvolvimento. Imagine-se até onde pode chegar um líder se passa tanto tempo sem orientação e apoio. Há muitas vantagens de começar cedo, já que é mais fácil aprender numa idade mais jovem. Também, é importante estabelecer a regra de que o desenvolvimento é um hábito vitalício. Desta maneira, os líderes não sentem que as regras do jogo estão mudando a meio da sua carreira. Zenger Folkman realizou recentemente outro estudo que mostrava que os empregados mais jovens têm mais probabilidades de ser flexíveis, praticar boas competências interpessoais e, ao mesmo tempo, estar estreitamente vinculados com uma gestão que conduz a resultados. Sem embargo, geralmente, segundo o estudo, aos 40 anos já haviam selecionado um caminho e não estavam tão abertos à mudança.
Jack Zenger resume-o assim: “não deixe de cumprir a sua missão. Imagine-se a tragédia de se dar conta, como fizeram os executivos da Lockheed Martin, que fizeram muito pouco para assegurar o êxito da missão. Procure cedo feedback na sua carreira. Assegure-se de que o feedback incluía múltiplas perspetivas, como uma avaliação 360 graus. E, sobretudo, consiga orientação na sua carreira tão pronto quanto seja possível, afim de adquirir as competências que o levarão a ser um líder excecional, enquanto todavia tem tempo e capacidade de fazê-lo melhor”.
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