Muitas organizações tratam de aumentar os seus esforços de inovação apelando à necessidade de dispor de muitas boas ideias, de tal forma que algumas possam chegar a converter-se em novos produtos ou processos. Em muitos casos, este chamamento é produtivo, as pessoas respondem generosamente e durante algum tempo, as ideias inovadoras fluem por todas as partes. Noutros casos, não sucede nada de interesse, e los empregados apenas reagem ao chamamento à inovação.
Os motivos de uma baixa resposta do pessoal, ou de uma resposta aceitável mas falha de propostas inovadoras, são bastante variados. Entre as causas citadas por dirigentes implicados encontram-se as seguintes: experiências negativas com outros chamamentos de participação do pessoal; projeto mal desenhado, pouco motivante ou confuso; enfoque individualista, até competitivo, do chamamento à inovação; e ausência de uma cultura de empresa facilitadora.
Quando as organizações tratam de inovar, com frequência partem da mesma suposição: necessitamos ideias que possam converter-se em produtos melhorados, novos serviços ou processos mais ágeis. Sem embargo, em muitas organizações, a inovação não se vê obstaculizada pela falta de ideias, mas sim pela falta de seguimento e implementação das boas ideias existentes.
A história conta-nos casos notáveis e bem estudados, como o de Kodak. A empresa inventou e desenvolveu a primeira câmara digital mas não a seguiu. Entretanto a Sony desenvolvia um protótipo diferente e roubava-lhes o futuro da fotografia digital. A Xerox desenvolveu o primeiro computador pessoal, mas não investiu o suficiente no desenvolvimento do produto para evitar que Apple se tornasse líder deste produto.
Dizia Peter Drucker que “a prova de uma inovação não é a sua novidade, nem o seu conteúdo científico, nem o engenho da ideia, mas sim o seu êxito no mercado”. Phillips trabalhou com vários projetos para o desenvolvimento de um produto que fosse superior aos seus competidores e conseguiu-o com o vídeo 2000. Sem embargo, atrasou a sua entrada no mercado, limitou à Europa a sua implantação e esqueceu-se do mercado de fitas gravadas em formato compatível com o seu produto; um conjunto de variáveis que facilitariam à posteriori o rápido êxito da sua concorrência.
A inovação empresarial não é um processo temporal, mas sim permanente. Justifica-se na necessidade de sobreviver e continuar sendo relevantes num mercado em constante mudança. Um estado permanente de inovação é um desafio de primeira ordem para qualquer organização. Estas são as quatro condições para implementá-lo:
- Cultura de inovação
Os elementos desta cultura manifestam-se no gosto pela observação e experimentação, encontrar soluções e persistir na ideia, líderes entusiastas e pessoas curiosas e atrevidas.
A antítese da cultura de inovação é o medo. Medo ao erro, e medo a propor ideias que desafiem o status quo.
Desenvolver na empresa uma cultura de inovação começa pela sua determinação estratégica, afim de suster os esforços inovadores e orientá-los na direção adequada.
O nível de participação do pessoal no impulso inovador da organização é um elemento diagnóstico do nível de compromisso dos empregados. Se o compromisso é baixo, a disposição para a inovação sê-lo-á também. Se o compromisso é alto, então temos o vento a favor.
A diversidade joga um papel de primeira ordem. A inovação aberta a todos, aproveita a convivência e interação entre os empregados de diferentes idades, experiência, género, origem e tradições, para frutificar melhor. A diversidade desenvolve a habilidade para aprender e mudar, fundamento da geração de novas ideias.
Construir uma cultura apropriada não é tarefa fácil. Mas desenvolver uma cultura de inovação não tem porque ser um esforço custoso e de muitos anos. Claro que é essencial implicar os líderes, formais em todos os níveis da organização, assim como difundir a mensagem por todos os meios disponíveis. Se se dá às pessoas experiências específicas e exemplos que comuniquem claramente a importância desses novos casos, seguirão o comportamento e a atitude desejada. Em todo o caso, a própria mudança da cultura da empresa é uma prática de inovação aberta a toda a organização.
- Estrutura e suporte de inovação
Criatividade e inovação necessitam de uma envolvente cultural apropriada, onde se possa desafiar o status quo e fazer as coisas de maneira diferente. Por outra parte, para impulsionar a geração de ideias é importante que a empresa desenvolva a estrutura e o suporte apropriados: encontros, processos e espaços seguros onde os empregados possam provar coisas novas, experimentar, enganar-se, criar protótipos e novas soluções.
Um exemplo de inovação aberta são as mesas redondas de empregados da Zipcar, as quais se convida a assistir clientes que queiram partilhar necessidades, experiências e propostas inovadoras. Mediante estes encontros a mentalidade dos empregados predispõe-se à mudança, e a busca de soluções fortalece-se com o encontro direto com o cliente.
- Recompensas
Como não pode ser de outra forma, os gestores do projeto terão de dar resposta a todas as iniciativas apresentadas. É apropriado acompanhar as respostas com recompensas sem valor económico, mas sim afetivo, como um porta-chaves com o logótipo da empresa, um troféu de participação desenhado para o efeito, ou coisas similares.
Para as ideias que se convertam de forma direta em inovações específicas, ou que sejam parte de uma inovação mais ampla, contemplam-se prémios de valor económico variável, em função do valor empresarial da melhoria, independentemente do tipo de inovação.
Outras empresas dão recompensas relacionadas com a experiência como cliente e assim promovem o comportamento inovador. Algumas cadeias hoteleiras, como Westin, premeiam os seus inovadores com uma viagem exótica de cinco dias, ou como Meliá, que premeia as ideias com pontos resgatáveis por estadias nos hotéis escolhidos pelo empregado. Nestes casos, mais que o valor do seu reconhecimento individual, a empresa reforça o valor da experiência de cliente, dando essa mesma experiência aqueles que têm mais êxito nas suas inovações.
- Seguimento
Frequentemente as ideias apresentadas são melhorias de outras propostas que se foram implementado ou que podem tomar parte de uma melhoria maior, pelo que o trabalho de seguimento das propostas é um processo em si mesmo inovador. Isto acarreta a necessidade de uma equipa de projeto que se encarregue de dar resposta às ideias apresentadas, canalizá-las e incorporá-las num processo de inovação em forma de soluções reais. Estas soluções podem ser o desenvolvimento de um prototipo, a melhoria de um processo de fabricação, um sistema para o tratamento de reclamações, ou uma estratégia de comercialização avançada.
O seguimento sistemático é parte irrenunciável do processo de gestão da inovação, e torna possível que a inovação se converta numa prática continuada, aberta a toda a organização.
