Como desenvolver a visão estratégica

A importância da visão estratégica para o êxito das empresas é muito superior à capacidade de visão estratégica demonstrada pelos líderes empresariais. Assim o demonstram os dados da investigação de Zenger Folkman sobre visão estratégica e talento empresarial.
A necessidade de treinar a visão estratégica parece inquestionável. Ora bem, o que deve fazer uma pessoa com responsabilidades de liderança para melhorar esta capacidade? Aqui é importante fazer uma distinção: não é o mesmo superar uma debilidade que desenvolver um ponto forte. O enfoque e os instrumentos de aprendizagem são diferentes.  Vejamos o primeiro caso. Como passar de “medíocre” a “bom” na competência de visão estratégica? Que aprendizagem e estudos deve seguir o interessado? A resposta pode simplificar-se em três tipos de atividades:

• A primeira, entender a própria empresa, as suas estratégias, objetivos, competência diferencial, evolução do seu contexto, etc.
• A segunda é obter ampla informação sobre as tendências e evolução da economia e das finanças, da industria e do sector.
• E a  terceira é estudando estratégia, assistindo a seminários e conferências, lendo livros e buscando assessoria e conselho dos que sabem.

As atividades citadas são apropriadas quando a visão estratégica é uma debilidade pessoal, uma competência pouco desenvolvida. Trata-se de fazer um esforço linear naqueles conhecimentos, competências e comportamentos que fazem parte da dita competência. Este enfoque linear de aprendizagem é aplicável a qualquer outra competência de liderança.
Sem embargo, para desenvolver uma competência a um nível superior não vale um esforço linear. Para passar de um nível “bom” a um nível “extraordinário” necessita-se um enfoque de treino cruzado, que consiste em fortalecer determinados comportamentos que não fazem parte da competência, mas que a reforçam, fortalecem e a tornam visível. Assim como a combinação de dieta e exercício é mais efetiva na perda de peso do que só a dieta ou só o exercício solo, para passar de bom a muito melhor é necessário participar num treino cruzado. Elevar de bom a extraordinário o nível de, por exemplo, a Honestidade e Integridade, na base de insistir nos comportamentos que a definem, é uma tarefa complicada. Sem embargo, desenvolver a qualidade e a frequência da comunicação com os outros, contribuirá para tornar mais visível a perceção da honestidade e integridade do líder.
Igualmente, para desenvolver a Visão estratégica a um nível superior necessitamos de nos auxiliar com outros comportamentos, concretamente até oito “comportamentos acompanhantes”, como se mostra na figura abaixo.
O primeiro comportamento é estar Centrado no Cliente, o que supõe entendê-lo bem, assim como aos consumidores: Quem são os clientes? Quem são os consumidores? Estão satisfeitos? Quais são as suas preocupações? O que é que os faria deixar de ser clientes? O que faria com que os clientes e consumidores continuassem ou não satisfeitos no futuro? Todos sabemos da enorme importância da mudança dos gostos dos consumidores e como isto pode fazer mudar os produtos e serviços.
O segundo comportamento é Inovar.  Comecemos por uma pergunta apropriada para alunos de uma escola de negócios: Se estivesse no negócio do lápis, o que é que faria para inovar? Uma boa resposta que sintoniza com a nossa atual preocupação com o ambiente poderia ser: um lápis bonsai. Na realidade, um lápis parecido já existe: o Lápis Sprout: primeiro lápis sustentável no mundo que pode ser plantado depois de usado, dando origem a uma planta.
O terceiro é Analisar e resolver problemas.  Esta é uma competência acompanhante necessária como poucas. Os líderes que são melhores em análises e solução de problemas são percebidos como muito eficientes em visão estratégica.
O que os dados parecem confirmar é o seguinte: quem é bom em visão estratégica consome tempo para fazer uma análise cuidadosa, investigação dos factos, experimentação e prognóstico consequente.
O seguinte comportamento é crítico para desenvolver a Visão estratégica: Comunicar poderosamente. Como líder, comunicar onde se está e qual é o caminho que falta fazer é absolutamente crítico. As estratégias são inúteis se os demais não acreditam nelas ou não as entendem. Por isso, os líderes devem ter competências de comunicação, começando por ajudar os outros a acreditar que uma visão de futuro é possível, ajudando-os a que conectem  o seu trabalho com a estratégia da empresa, e deixar claro quais são as prioridades.
Outra competência chave é Estabelecer objetivos exigentes, ambiciosos. Esta é a melhor maneira de lograr objetivos incrementais, o que supõe mais esforço, mais dedicação e mais orçamento, mas também (oo que às vezes não se tem em conta) mais aprendizagem e mais compromisso dos colaboradores, o que não é, nem muito menos, uma consequência menor.

Perspicácia empresarial significa ter um profundo conhecimento do negócio da empresa e tecnologia correspondente. Esta capacidade permite ao líder descobrir novos nichos de inovação e vantagem competitiva.
Os dados demonstram que os líderes que foram melhor classificados em Visão estratégica e Perspicácia empresarial foram também significativamente melhor avaliados em:

• Capacidade para trazer nova informação ao grupo de fora da organização.
• Capacidade para detetar a tempo novas tendências ou problemas potenciais.
• Manter o foco nos objetivos prioritários do projeto empresarial.
• Comunicar um sentido claro de direção e propósito.
• Ter bom senso na tomada de decisões.
• Ajudar os outros a conectar o seu trabalho com os objetivos mais amplos da empresa.
• Ter boas competências de comunicação, numa variedade de situações, como reuniões, apresentações a clientes e conversações com as pessoas da organização.

Outro comportamento acompanhante é Promover a mudança. As organizações são estruturas que resistem à mudança. Segundo a investigação de Zenger Folkman, a correlação das capacidades de Estratégia e Mudança é uma das mais altas: 10% dos que demonstram mais vontade para promover projetos e programas alcançam o percentil 81 em Visão estratégica.
Inspirar e Motivar os outros. Sem inspiração, as estratégias  permanecem em papel molhado. Dizia Peter Drucker que a missão do dirigente é “definir a visão da empresa e mobilizar as energias humanas com o fim de a alcançar”. O comportamento inspirador é a magia que impulsiona a execução.
Subir uma alta montanha e não ficar apenas pela tentativa, requer uma firme visão e ser capaz de inspirar os acompanhantes.
Para terminar, um programa de desenvolvimento de líderes deveria considerar o treino naqueles comportamentos acompanhantes que ampliam a Visão estratégica: retirar o medo à inovação, entender os clientes e seus problemas, analisar os factos que concorrem no contexto e no mercado e os pontos fortes e oportunidades da organização. Tal como destacamos, treino em comunicação, adquirir perspicácia no negócio e na tecnologia utilizada, estabelecer objetivos ambiciosos e motivar os demais para os conseguir.

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