Como descreveria a cultura de uma Organização?
Alguns responderiam: ” É o aroma, o ambiente que se respira“. Outros: ” É a forma de trabalhar nesta organização“. Peter F. Drucker afirma: “ Se queres conhecer uma organização, observa como tratam as pessoas“.
A investigação realizada por Kotter y Heskett sobre cultura e desempenho organizacional, definem a mesma como “…conhecimento, explicações, valores, crenças, comunicação e comportamentos de um grande grupo de pessoas, ao mesmo tempo e no mesmo lugar”. Ambos autores chegaram à conclusão de que as diferenças na cultura corporativa explicam o porquê de umas empresas terem êxito e outras não. Considere Apple vs. Blackberry, ou Target vs, Kmart. . O êxito não vem determinado somente pela estratégia, mas basicamente pela cultura. Uma última declaração resumida sobre o tema foi a expressão familiar do anteriormente citado, Peter F. Drucker, ; ” A cultura alimenta se de estratégia para crescer”.
Por tudo isso, a cultura não pode ficar estancada. À medida que a sociedade muda, a economia e a indústria mudam, e como consequência , a cultura deve adaptar-se continuamente a essas mudanças. Desgraçadamente as companhias esperam demasiado para realizar os ajustes necessários na cultura corporativa. Toda a adaptação supõe assumir riscos : fugir do modelo atual de negócio pode ser arriscado , pode ser “perigoso” ou que a mudança implique fazer esforços pouco rentáveis.
Innosight realizou uma pesquisa entre os executivos de 91 companhias com vendas superiores a 1000 milhões de dólares, que se agrupavam em 20 indústrias. Perguntou-se: Qual é o maior obstáculo na sua organização para modificar e adaptar a sua cultura às mudanças e perturbações do mercado?. 40% dos entrevistados atribuiu às ” decisões correntes, que se tomam no dia-a-dia, que, basicamente, pagam as faturas, mas que minam a nossa estratégia declarada de mudança“. A próxima resposta, de 24%, foi : “A falta de uma visão coerente para o futuro“.
A consequência de todo o exposto até ao momento, é a falta de adaptação das empresas, e ilustra se na lista Fortune 500. Quando se iniciou, em 1955, o tempo médio de permanência na lista de Fortune 500 era de 75 anos. Hoje é de 15´5.
O S&P 500, com um século de dados, mostra que em 1958 as empresas permaneciam na lista uma média de 61 anos. Em 1990 colapsou-se a 20 anos e prevê-se que diminuirá para 14 anos em 2026. Se a trajetória atual se mantiver, metade das empresas do S&P 500 serão substituídas em 10 anos.
Quais são as Opções para Mudar a Cultura da Empresa?
Existem múltiplas possibilidades para mudar a cultura de uma empresa: contratar novos executivos; começar uma campanha de mudança focada para alguns aspetos da empresa, como a inovação ou a reestruturação da empresa. Jack Welch ofereceu mais uma possibilidade: ” Se quer mudar a cultura de uma organização, mude a forma como se desenvolvem os líderes”.
Vale a pena, assim, analisar como a mudança no desenvolvimento dos líderes poderia melhorar a cultura corporativa. A investigação de Zenger e Folkman demonstrou o forte impacto que têm os líderes nos resultados de uma empresa: participação dos empregados, inovação, produtividade, vendas, desempenho, compromisso e satisfação dos clientes. Se considerarmos os líderes como o leme de um barco, o argumento de Welch torna-se mais clarividente. Embora a equipa de diretores seja uma parte relativamente pequena de uma organização, têm uma enorme influência na sua direção e, em consequência, na cultura, e de facto, fazem parte dela. Remodelar o leme, repercutirá profundamente na velocidade de giro e na estabilidade da direção.
Iniciativas para o Desenvolvimento dos Líderes.
Não é difícil encontrar críticas aos programas de Formação e Desenvolvimento da Liderança que se realizam nas companhias. Uns comentam:” Depois de todo o tempo e dinheiro gasto no desenvolvimento dos nossos diretores, porquê não temos melhores líderes?. Outros consideram que o desenvolvimento dos líderes não está vinculado à estratégia da organização. Existem alguns que pensam que os métodos utilizados são inadequados, não têm o poder de mudar a atuação dos diretores, nem modificam o seu comportamento. Também se queixam de um seguimento insuficiente, mesmo inexistente. Grande parte destas críticas está justificada. Atualmente existem muitas companhias que trabalham com empenho para eliminar essas barreiras.
Por outro lado, também temos exemplos de êxito. Algumas organizações melhoraram de forma ostensiva as capacidades dos seus diretores como líderes. Foi comprovado numericamente mediante as pontuações obtidas numa avaliação FB360º, já que no post-test subiram significativamente. Também, obtiveram-se melhores resultados, incrementou-se a participação dos empregados e melhorou-se os resultados empresariais, como os assinalados anteriormente. Todas estas melhorias estão diretamente relacionadas com o desenvolvimento dos líderes. Para uma ampliação do exposto pode consultar-se o seguinte livro: “Liderança Extraordinária: Como influência na organização”
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Três Formas de Melhorar o Desenvolvimento da Liderança.
Cremos firmemente que o desenvolvimento da liderança se pode melhorar significativamente através dos seguintes métodos:
- Incrementar a participação dos líderes, e dos seus chefes, em todo o processo de desenvolvimento.
- Melhorar a promoção e arranque do desenvolvimento.
- Incorporar o programa e os Planos de Desenvolvimento no trabalho quotidiano.
- Assegurar que o desenvolvimento da liderança seja reforçado e apoiado por todos os processos de RH: recrutamento, incorporação, gestão de desempenho e compensação.
- Incluir no processo uma massa crítica que represente entre um terço e a metade do total da estrutura de líderes.
- Identificar os resultados específicos que se pretende conseguir, tais como inovação, foco no cliente; e/ou rentabilidade.
Das muitas possibilidades destacamos três:
1ª Envolver os Líderes, e os seus Chefes, no Processo de Desenvolvimento.
Zenger & Folkman realizaram uma investigação com 61 líderes do sector financeiro. Cada um deles descreveu o nível de apoio que haviam recebido dos seus chefes, quando implantaram o seu Plano de Desenvolvimento Individual (P.D.I). Com todas as descrições formaram-se 3 grupos, que classificavam os Chefes em : 1º Chefes pouco solidários; 2º Chefes algo solidários; e 3º Chefes muito solidários. Num segundo passo, pediu-se-lhes aos líderes que avaliassem a quantidade de progresso conseguida nos seus Planos de Desenvolvimento Individual (P.D.I.). Todos os que responderam ” De acordo” e “Totalmente de acordo” foram agrupados sob o título de ” Melhoria notável”. Descobriu-se que aqueles líderes com Chefes solidários tinham mais do dobro de probabilidades de se sentirem melhor e de progredir do que aqueles com Chefes pouco solidários.
2º Incorporar o Plano de Desenvolvimento no Trabalho Quotidiano.
Existem muitas pessoas que diferenciam o trabalho diário da formação e do desenvolvimento. Este pressuposto representa uma barreira importante para o progresso dos Planos de Desenvolvimento. A maioria de nós estamos absorvidos, centrados nos resultados imediatos (curto prazo), já que são mais visíveis e produzem uma satisfação imediata, o que provoca que deixemos o nosso desenvolvimento pessoal até que “tenhamos tempo”, “possamos aproveitar um descanso”. Resultado: a formação e o desenvolvimento jogam um papel secundário na nossa vida laboral. Os blogs são uma aula perfeita para praticar e aprender a serem melhores líderes (como por exemplo o blog da P&A). O trabalho diário e o desenvolvimento devem-se combinar mais estreitamente: Não são atividades competitivas! O desenvolvimento permite-nos a curto, médio e, sobretudo, a longo prazo a ser melhores membros da organização e melhorar o desempenho. É o eixo que estrutura a nossa carreira profissional.
3º Introduzir os Conceitos, Princípios e Nomenclatura do Desenvolvimento da Liderança em todos os Sistemas de RH.
Todo o processo de desenvolvimento de líderes se baseia na Gestão por Competências, portanto deverá ter um marco de competências, que fazem parte da conceção que as empresas têm dos seus líderes. (O Modelo do Líder Extraordinário do Grupo P&A são 16 competências). Ditas competências não devem limitar-se a um uso circunscrito às sessões de formação ou tidas como um evento periódico de reflexão e análise. Devem estar incrustadas na seleção, na incorporação, na gestão de desempenho e na compensação de todos os empregados.
Qualquer estudante de física sabe que um corpo em repouso requer uma força energética (impulso) para o mover. A cultura corporativa não é diferente. Conseguir que a cultura corporativa se mova e se atualize requer um esforço concentrado de toda a estrutura, mas deve-se começar pelos líderes.
Informação acerca de Cultura, Desenvolvimento de Líderes e coaching pode-se encontrar no Webinar da P&A: “Como Desenvolver uma Cultura de Coaching”.
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