Se como dirigente, coloca a questão se deveria ou não submeter-se a uma avaliação de desempenho por parte dos colaboradores, o certo é que por este exame já passa por ele todos os dias, de modo que, porque não aproveita para conhecer a opinião que cada trabalhador tem sobre si – se lhe pergunta ou não – para descobrir quais são as suas debilidades e pontos fortes?
A avaliação de desempenho dos dirigentes é chave dentro do funcionamento das organizações. De facto, 90% das empresas que constituem a lista Fortune 500 já aplicam este sistema de controlo aos altos cargos como meio para melhorar a eficiência da companhia. Ao ser os responsáveis da tomada de decisões e da coordenação das equipas, as deficiências no seu exercício afectam directamente toda a companhia, tornando-se indispensável detectá-las e corrigi-las quanto antes.
A avaliação de 360 graus
Surge assim o conceito da avaliação de desempenho de 360 graus, onde todos os profissionais que mantêm uma relação com o gerente ou supervisor (como clientes, colaboradores, pares ou superiores) aportam o seu feedback sobre o rendimento do dirigente e o desenvolvimento das soft skills.
Uma das fórmulas para levar a cabo esta análise é a desenvolvida por Zenger&Folkman a partir do estudo de 500.000 avaliações sobre 50.000 executivos de todo o mundo e que se centra na valorização das 16 competências que diferenciam um líder extraordinário de um dirigente medíocre. Os resultados, que a diferencia de outros modelos de avaliação de desempenho – que comparam os resultados com a média -, se estruturam em percentis, pelo que as aspirações dos participantes devem ir mais além do que superar os 50% restantes e situar-se entre os 10% excepcionais.
Como desenvolver a avaliação de desempenho dos dirigentes?
Para a pôr em prática, a avaliação de 360 graus compõe-se de várias fases:
- Preparação. Determinaremos quais são as competências directivas que se vão submeter a exame segundo o posto que ocupe o avaliado, quem vai participar no processo, qual será o calendário de desenvolvimento e como se vai levar a cabo a análise.
- Sensibilização. O objectivo é dar a conhecer entre avaliado e avaliadores os benefícios que esta ferramenta de desenvolvimento profissional confere à empresa e eliminar a tensão do processo.
- Questionário. Nesta etapa, os profissionais participantes terão que responder aos questionários previamente elaborados interna ou externamente.
- Recompilação e monitorização dos dados. Com os formulários complementados, é o momento de recolher os dados aportados pelos membros da organização e sintetizá-los de forma organizada para obter estatísticas e resultados que façam luz sobre a gestão do dirigente em questão.
- Retroalimentação. A partir das conclusões que se obtêm, o seguinte passo no procedimento é partilhá-las com os avaliados. É vital transmitir a informação de forma positiva e assertiva, pois uma má execução desta fase pode provocar a ineficácia de todo o processo.
- Plano de desenvolvimento. Uma vez conhecidas as debilidades e pontos fortes de cada participante, a avaliação de desempenho concluir-se-á com a concretização das medidas correctivas das primeiras e de desenvolvimento das segundas.
