O grande erro que a maioria dos profissionais cometem uma vez que são promovidos a supervisores é supor que as competências que originaram a sua ascensão serão as chaves do seu êxito futuro. Mas a realidade é que as expectativas dos demais mudam significativamente quando os colaboradores se convertem em supervisores.
Isto cria dificuldades porque estes novos líderes passaram anos sendo reconhecidos e recompensados por um conjunto de comportamentos, e agora os seus chefes, colaboradores diretos e colegas esperam que exibam outros diferentes. Quando os novos líderes não mostram estes novos comportamentos, não se produz nenhum reconhecimento. Se não aprendem as novas competências que agora se espera deles, a transição para a sua nova posição de liderança não terá êxito.
Para compreender melhor o que sucede aos novos líderes e o que devem fazer para ter êxito, Zenger & Folkman analisaram as avaliações de 360 graus de mais de 70.000 líderes. Identificaram um grupo de 2.334 novos supervisores que tinham entre 20 e 30 anos. A sua primeira suposição sobre estes jovens supervisores é que seriam pior valorizados que os seus homólogos veteranos com mais experiência. Mas não foi assim.
Como se demonstra no seguinte gráfico, os líderes veteranos e com mais experiência foram classificados no percentil 50 em média, enquanto que os líderes mais jovens o foram no percentil 69. Esta diferença substancial poderia explicar-se pelo facto de que os supervisores mais jovens beneficiaram de expectativas mais baixas, ou porque foram promovidos quando eram jovens porque eram realmente líderes de alto potencial.
Nem todos os líderes jovens foram melhor valorizados
Sem embargo, nem todos os líderes jovens obtiveram uma pontuação destacável. Analisando a distribuição de líderes jovens descobrimos que 56% desses líderes foram classificados no quartil superior quanto à efetividade da sua liderança, e 14% no quartil inferior. Houve uma grande brecha entre os do quartil superior e inferior. Como se mostra no seguinte gráfico, os que estão no quartil inferior aparecem no percentil dez da média da sua classificação geral de efetividade de liderança, enquanto que os do quartil superior se situam no percentil 92.
O que é que promove a ascensão?
Para sermos claros, os líderes no quartil inferior estavam falhando. Há duas competências chave que fazem com que os jovens colaboradores sejam promovidos a postos de liderança. Estas duas competências jogam um papel crucial para ajudar as pessoas a ganhar reputação e demonstrar competência.
- Experiência técnica/profissional. Esta é uma competência chave para todos os profissionais. Também é importante para os líderes, mas os supervisores eficazes passam a ser especialistas a desenvolver outros especialistas.
- Orientação para resultados. Como profissional, demonstrar a capacidade de obter consistentemente os resultados comprometidos diferencia-o dos demais. Como líder, os resultados devem passar do próprio para a equipa. As competências requeridas para obter resultados significativos da equipa são muito diferentes das competências necessárias para fazer as coisas por si mesmo.
Se bem que estas competências seguem sendo importantes, uma dependência excessiva de ambas as competências pode evitar que um novo líder se concentre nas novas competências que os outros esperam ver.
O que marca a diferença
Qual é a diferença entre os líderes jovens que tiveram êxito e os que não o tiveram? Na nossa análise encontramos oito competências que fazem destacar os jovens líderes mais efetivos.
- Dá energia e inspira os outros. A maioria das pessoas sabe como pressionar os outros para que consigam resultados, mas os líderes jovens mais efetivos sabem como obtê-los sem pressão. A capacidade de inspirar os outros e fazer com que as pessoas se entusiasmem ao realizar tarefas difíceis marca a diferença em como se percebe um líder.
- Desenvolvimento pessoal. Com demasiada frequência, quando as pessoas são promovidas a um posto de direção, sentem que já chegaram. Como resultado, deixam de pedir feedback e procurar formas de melhorar. Os jovens líderes mais efetivos apreciam os comentários dos demais e buscam com atenção o que é que podem fazer para melhorar.
- Comunica de forma convincente. Os profissionais sem responsabilidades de supervisão não necessitam comunicar tanto como os líderes. Manter os outros informados e atualizados ajuda os jovens líderes a ter mais êxito.
- Desenvolve os outros. Os profissionais individuais centram-se em se desenvolverem a si próprios. Os jovens líderes com mais êxito centram a sua atenção no desenvolvimento dos outros. Devido a que as pessoas desejam desenvolver-se, isto cria um ambiente de equipa positivo.
- Assume metas ambiciosas. O quartil superior de jovens líderes apoiava os objetivos exigentes. Descobriram que era uma grande maneira de gerar melhores resultados com as suas equipas.
- Trabalho em equipa e cooperação. Construir um ambiente onde as pessoas gostem de trabalhar e estar juntas é chave para criar um alto rendimento e compromisso.
- Inovação. Os melhores novos líderes jovens chegavam aos seus trabalhos com grandes ideias que aumentarão a qualidade e a produtividade.
- Perspetiva estratégica. Se bem que os novos líderes jovens não criavam novas estratégias, eram eficazes para ajudar outros a entender a estratégia e logo vincular o trabalho da equipa com a estratégia da organização.
Um novo líder jovem pode marcar uma grande diferença numa organização e empreender um caminho para ter uma carreira de êxito, mas só se desenvolve um novo conjunto de competências. Na vida fazemos uma série de transições que requerem novas competências. O que alguma vez nos deu êxito na escola secundária não funcionava, necessariamente, tão bem na universidade. Como novo líder, procure descobrir novas competências que o beneficiem ao longo da sua carreira.
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