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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

Planificación de la carrera profesional para la sucesión: matriz de las 9 cajas

¿Qué pasa cuando un directivo renuncia, es despedido o se jubila? En estos casos, para garantizar un traspaso de responsabilidades fluido y eficiente, la empresa debe realizar con anterioridad una planificación de la carrera profesional del resto de trabajadores para encontrar al empleado adecuado que sustituya al alto cargo saliente.

La sucesión empresarial en la C-Suite

En la actualidad, el tiempo de permanencia de un CEO en una misma compañía a nivel global se sitúa en cinco años de media durante la última década, según el informe Succeeding the long-serving legend in the corner office de 2018, elaborado por PwC. Esto se traduce en que, el pasado año, las salidas de altos cargos de las 2.500 compañías más grandes del mundo afectaron al 17,5% de los directivos, la tasa más alta registrada por la consultora en su serie estadística, y no muy lejos del índice de rotación de la fuerza laboral general, situado en un 21% en 2018, según otro informe de Adecco.

Prevista o no, lo cierto es que la rotación de personal en la C-Suite es también una situación habitual que requiere de una estrategia por parte de la empresa por el impacto que supone para la marcha del negocio. Si, en una escala más baja, el coste de reemplazar a un empleado suele ser de 1,5 a 2 veces su salario anual -sin contar la bajada de la productividad-, cuando hablamos de altos cargos, este coste aumenta, dada la responsabilidad que conlleva el puesto.

Por ello, desarrollar con anticipación una planificación de la carrera profesional para afrontar estas sucesiones es clave en el ámbito empresarial, pues estamos ante un momento crítico en la historia de la organización. “Una transición sin problemas es esencial para mantener la confianza de los inversores, socios comerciales, clientes y empleados y su éxito vendrá determinado siempre por un plan de sucesión bien diseñado y mejor ejecutado”, señala la Guía práctica para la planificación de la sucesión del CEO, de la consultora Russell Reynolds Associates.

El plan de sucesión en la empresa

Para ello, el Departamento de Recursos Humano cuenta con los planes de sucesión, consistentes en la “planificación y ejecución de una continuidad ordenada de personas en los puestos críticos de una organización”, según la definición recogida por Fundación Factor Humà en Planes de sucesión. Se trata, por tanto, de evaluar las capacidades y el potencial de los profesionales para determinar cuáles de ellos pueden ocupar en el futuro puestos clave de gestión y dirección y realizar la planificación de la carrera profesional de estos líderes en ciernes.

El objetivo es que, a pesar de perder a un cargo de relevancia en la compañía, con la pérdida de conocimiento y experiencia que esto conlleva, “se logre una permanencia, crecimiento y continuidad de la organización a través del tiempo, previniendo alterar el equilibrio y la marcha habitual del negocio”, señala Deloitte en Plan de Sucesión. Por ello, la planificación de la carrera profesional para la sucesión debe ser un proceso dinámico y constante, basado en el mapa de competencias y potencial de los actuales trabajadores.

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Beneficios del plan de sucesión

Como consecuencia, realizar una planificación de la carrera profesional de los empleados para afrontar un futuro traspaso de responsabilidades, supone una serie de beneficios, recopilados por Dana Baldwin en The Strategy of Succession Planning:

  • Logra un suministro continuo de profesionales altamente capacitados, con experiencia y motivación que están preparados para ocupar puestos clave.
  • Aporta un mapa del talento de la organización y clarifica las posibles áreas en las que exista vacío de talento y requieran la incorporación de nuevos colaboradores.
  • Permite potenciar el desarrollo de estas personas más involucradas y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo.
  • Facilita una constante revisión de los procedimientos, procesos, perfiles y facultades de puestos, mejorando así el desempeño de la empresa, y a su vez los productos y/o servicios ofrecidos.
  • Mejora la reputación y con ella la percepción de una empresa sólida, desafiante y bien estructurada, que facilita retener capital humano de alto nivel.
  • Genera una mayor motivación de empleados y directivos clave tanto en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
  • Refuerza la atracción y la retención del talento, al disponer de trayectorias profesionales bien definidas.

No debemos olvidar que, aunque la compañía puede optar por contratar un profesional externo para sustituir al directivo, los estudios muestran que los nuevos ejecutivos que son seleccionados a través de un proceso formal de sucesión interna son menos costosos y, además, generan un mejor desempeño por parte del nuevo mando, según afirman R. Wayne Mondy y Robert M. Noe en Administración de Recursos Humanos

La matriz de las 9 cajas para la planificación de la carrera profesional en la sucesión

En este sentido, los responsables de llevar a cabo la planificación de la carrera profesional para la sucesión tienen a su disposición diferentes herramientas con las que analizar el potencial del personal para su promoción hacia la C-Suite. Una de ellas es la llamada matriz de las 9 cajas, un instrumento muy visual que se atribuye a General Electric.

Se trata de evaluar las posibilidades que tiene un empleado de suceder a un directivo en puestos de responsabilidad a partir de dos factores o ejes:

  • Desempeño: resultados obtenidos en el rol actual y su grado de cumplimiento de objetivos.
  • Potencial: su capacidad y motivación para desenvolverse en un puesto superior.

Dividiendo cada eje en tres niveles (bajo, medio y alto), esta herramienta arroja nueve perfiles distintos, que dan lugar a un orden de idoneidad de cada profesional en cuanto a la sucesión empresarial. De acuerdo con el artículo Matriz de Administración de Talento Humano de las 9 Cajas, de mayor a menor adecuación para la promoción, estos serían:

  • Súper estrella: Con un desempeño y potencial alto, estos trabajadores están preparados para a asumir el papel de futuros líderes, por lo que es importante reconocer su esfuerzo y dotarlos de herramientas para desarrollar su liderazgo.
  • Futura estrella (prodigio): disponen de un alto potencial, pero un desempeño medio, necesitando una mayor motivación por parte de la empresa para impulsarlos a salir de su zona de confort y demostrar nuevas habilidades que aporten valor a la empresa.
  • Futura estrella (profesional): se sitúan en el nivel alto de desempeño y potencial medio, de modo que aún necesitan aumentar su motivación y capacidades para, en un futuro, asumir puestos de dirección.
  • Enigma (diamante en bruto): reúne a aquellos trabajadores que tienen mucho potencial, pero su desempeño está por debajo de la media, lo que puede estar provocado por su asignación a puesto que no sea el idóneo o que su superior no ha sabido despertar su compromiso. Es necesario reforzar la comunicación con ellos para conocer la causa de este bajo desempeño y tomar medidas acordes.
  • Enigma (columna vertebral): en el lado opuesto de la matriz se encuentra un empleado con bajo potencial pero excelente desempeño; se puede confiar plenamente en su capacidad para lograr objetivos, pero es preciso reforzar la motivación para en un futuro acceder a puestos de dirección.
  • Jugador clave: en el cuadrante central de la tabla se sitúan aquellos profesionales con potencial y desempeño medio, convirtiéndose en trabajadores prometedores si se les facilitan las herramientas de desarrollo y motivación necesarias.
  • Efectivo: recoge a aquellos trabajadores que, a nivel de desempeño, cumplen con las expectativas, pero sin excederlas y presentan un potencial bajo para futuros puestos de liderazgo, precisando intensificar la motivación con nuevos retos para asegurar su retención.
  • Dilema: en el cuadrante equidistante se sitúan estos empleados, con bajo desempeño, pero potencial medio, creando una situación similar a la anterior, es decir, o la compañía logra motivarlos y aumentar su compromiso, o pueden salir de la organización.
  • Iceberg: por último, están los profesionales con bajo desempeño y potencial a los que, si no mejoran sus parámetros, deberán abandonar las filas de la compañía.

En el Grupo P&A disponemos de diferentes herramientas para la planificación de la carrera profesional con las que las empresas, a través de evaluaciones periódicas, pueden conocer quiénes son los trabajadores con mayor potencial para acceder a puestos de responsabilidad y garantizar así una tranquila sucesión de los altos cargos.

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Mariano Opere Director de Estudios y RR.HH. en Grupo P&A
Consultor de Dirección, liderazgo y habilidades directivas, con larga experiencia en proyectos de consultoría en empresas internacionales y pymes

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