Las empresas buscan, hoy día, trabajadores con iniciativa. De hecho, la proactividad es la tercera habilidad profesional más valorada por las compañías tanto en la actualidad como de cara al futuro, según el informe EPyCE 2019: Posiciones y competencias más demandadas en la empresa.

¿Es deseable la proactividad en los miembros de un equipo?

Sin embargo, pese a los múltiples y contrastados beneficios que tienen la proactividad para las organizaciones, esta característica también presenta algunos riesgos si no es correctamente gestionada, pudiendo convertirse en un arma de doble filo.

¿Qué es la proactividad?

Cuando hablamos de proactividad nos referimos a la capacidad de “poder escoger nuestra respuesta a los estímulos del medio ambiente y responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores”, según la definición recogida por Steven Covey en Los siete hábitos de las personas altamente efectivas.

Frente a los trabajadores reactivos, que se ciñen a las directrices aportadas por terceros y sus reacciones se producen una vez que se han generado los problemas, las personas proactivas son capaces de anticiparse al cambio, planteando nuevas vías para mejorar la realidad y mostrando su disposición continua a salir de la zona de confort.

¿Qué ventajas conlleva ser proactivo?

Como consecuencia, la actitud proactiva en el ámbito laboral está asociada a numerosos beneficios, como ponen de manifiesto las investigaciones llevadas a cabo en los últimos años. Entre estas ventajas, destacan:

¿Cuáles son los inconvenientes de la proactividad laboral?

Ahora bien, pese al impacto positivo que supone disponer de un equipo de trabajo proactivo, esta cualidad puede provocar algunas desventajas en la empresa:

  • Diversidad coartada. Cuando en los grupos existen algunos trabajadores con mucha iniciativa, puede suceder que esa misma proactividad cause que el resto de compañeros eviten aportar sus ideas, reduciendo la riqueza que aporta la diversidad de los equipos.
  • Limitación de perspectiva. En algunas ocasiones, la proactividad lleva aparejada una conducta individualista, que impulsa al profesional a considerar que sus ideas son las únicas válidas o las más prioritarias, cayendo en el error de enfocar todos los esfuerzos y recursos en esas metas.
  • Individualismo. Según el trabajo The Proactive Component of Organizational Behavior: A Measure and Correlates, de Bateman y Crant, las personas proactivas pueden desarrollar una excesiva necesidad de logro, competitividad y dominación, lo que los lleva a anteponer sus objetivos personales a los intereses del equipo y la organización.
  • Clima laboral negativo. En estas situaciones donde la proactividad de uno o varios integrantes del equipo es vista como un afán de sobresalir, es probable que surjan conflictos y rivalidades entre los compañeros, dañando el ambiente de trabajo.
  • Sobrecarga. El carácter predispuesto de los empleados proactivos puede causar que ese miembro del grupo acapare gran parte de las tareas y misiones del equipo, llevándolo a una situación de sobrecarga que puede acabar saturándolo y bloqueando el avance de los proyectos.
  • Rechazo. La proactividad incluso puede acabar con el rechazo global del trabajador, si este carece de las habilidades sociales necesarias para plantear sus iniciativas, puede ser rechazado por el grupo y sus superiores, limitándose sus opciones de promoción y de mejora salarial. “Sin una comprensión adecuada de cuando se aprecia la iniciativa personal, ser proactivo puede hacer más daño que bien”, aseguran Andreas Wihler y Jon M. Jachimowicz en el artículo Proactivity Can Be a Double-Edged Sword.

¿Qué debe hacer el líder para gestionar la proactividad en el equipo?

Añaden los autores que los líderes deberían moderar las iniciativas de los empleados que sean muy proactivos. En todo caso, son los líderes de los equipos lo que deben aprender a gestionar la proactividad dentro de los grupos de trabajo, buscando un equilibrio entre la iniciativa personal y el desempeño laboral, según puntualizan Lotte Glaser, Wouter Stam y Riki Takeuchi en Managing the risks of proactivity.

¿Cómo se consigue? Se trata, por un lado, de proporcionar autonomía suficiente para que los empleados se sientan cómodos tomando la iniciativa y, por otro, de supervisar que la proactividad no se desvíe hacia los riesgos antes mencionados a través del establecimiento de objetivos claros, un reparto de tareas equitativo y el mantenimiento de reuniones periódicas. “Crear un diálogo abierto sobre los objetivos, ofrecer orientación y mantener el proceso de prueba y error en sintonía con la estrategia de su empresa puede ser muy útil”, recomiendan Lotte Glaser y Eva de Mol en Managing the Perks and Pitfalls of Proactive People.

Para ayudar a los directivos a controlar la gestión del capital humano y aprovechar el poder de la proactividad en favor de las organizaciones, el Grupo P&A ofrece el servicio The Extraordinary Leader, con el que los participantes podrán mejorar los resultados empresariales a través del desarrollo de las competencias de liderazgo.

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