• es
  • pt-br
  • fr-fr
(+34) 902 207 782

Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

Liderazgo situacional: ¿cómo ser un buen líder en cada rincón del mundo?

A nivel global, existen diferencias culturales notables entre la fuerza laboral de los distintos países que precisan que ejerzamos un liderazgo situacional que permita a los directivos adaptar el estilo de management a esas preferencias y necesidades de los trabajadores.

Liderazgo situacional

El liderazgo situacional, formulado por Paul Hersey y Ken Blanchard en la década de los 60, parte de la base de que el mayor o menor desempeño de los profesionales está estrechamente vinculado a la relación del líder con el equipo, por lo que esta teoría promueve que los ejecutivos apliquen diferentes estilos de gestión empresarial según las necesidades de cada caso para conseguir influir en los empleados, yendo desde un enfoque directivo, donde el líder asume la toma de decisiones y controla el desempeño del grupo en todo momento, hasta un rol delegador, en el que el alto cargo se centra en potenciar el empoderamiento y la autonomía del capital humano.

Guía gratuita: Cómo formar líderes e impulsar el talento en las empresas

“En nuestra investigación reciente sobre Liderazgo Global , hemos descubierto diferencias críticas en las características de liderazgo en todo el mundo que pueden afectar dramáticamente este flujo”, señala Josh Bersin en How Does Leadership Vary Across the Globe?

En este sentido, Mansour Javidan, en el artículo How Leaders Around the World Build Trust Across Cultures publicado junto a Aks Zaheer en la Harvard Business Review, pone de manifiesto las características culturales existentes en todo el mundo e indica cómo los líderes pueden crear relaciones de confianza con los trabajadores según en qué punto del planeta se encuentren. Sus conclusiones son el resultado de los estudios llevados a cabo por la fundación Globe Project, un proyecto en el que más de 200 investigadores de 62 países han analizado a más de 17.000 gerentes de nivel medio, en su edición de 2004, y otros 100 CEOs y 5.000 ejecutivos sénior, en la actualización de 2014, partiendo de la premisa de que la eficacia del líder es contextual, es decir, depende de las normas, valores y creencias sociales y organizativas de las personas que están siendo dirigidas.

Así, como indica Javidan, “el proceso de creación de confianza puede tomar diferentes caminos, diferentes cantidades de tiempo y diferentes conjuntos de criterios en diferentes partes del mundo y con personas de diferentes orígenes”. Como consecuencia, la concienciación y la comprensión en torno a las diferentes normas de fomento de la confianza cultural en los países puede contribuir en gran medida a mejorar y mejorar las relaciones laborales.

Así, su investigación desvela que cada cultura requiere de un liderazgo situacional diferente para conseguir crear esas culturas de confianza:

  • En Norte América, por ejemplo, prima una cultura de alta confianza basada en los resultados. Los trabajadores necesitan sentirse empoderados para estar satisfechos en sus puestos de trabajo y sacar todo su potencial, y esperan ser reconocidos al lograr los objetivos marcados. Por ello, en esta zona geográfica, los directivos deben desarrollar un liderazgo situacional de apoyo, pues un excesivo control por parte del superior puede desencadenar la frustración del equipo.
  • En cambio, en América Latina, el capital humano demanda una cultura de menor confianza, donde el liderazgo situacional tienda hacia un enfoque más autoritario, en el que el superior sea el responsable de la toma de decisiones, y con un marcado vínculo social, demandando que el ejecutivo dedique tiempo de ocio con su equipo.
  • En Oriente Medio, por su parte, la confianza en las relaciones se basa en el carácter, por lo que los empleados necesitan contar con superiores que hayan avalado su integridad y credibilidad. De hecho, la mayoría de las grandes empresas de los países árabes son de propiedad familiar y tienden a contratar a directivos que son conocidos de forma directa por la plantilla. Por ello, para dirigir a equipos de estos países, el liderazgo situacional debe enfocarse en demostrar el compromiso con la plantilla a través de acciones tendentes al cuidado y bienestar del grupo.
  • En Asia, en cambio, los profesionales prefieren un liderazgo situacional basado en el paternalismo, donde el superior se encargue también de la toma de decisiones porque su experiencia, personalidad y conocimientos le avalan para saber qué es lo mejor para los trabajadores.

“A pesar de que los comportamientos son globales, como líder, debes acercarte a las personas con las que tratas de manera individual y prestar atención a sus culturas; acepta tus expectativas de ti mismo, pero también las expectativas que tienen de ti «, comenta Caroline Rook, autora de la investigación Global Leaders East and West- Do All Global Leaders Lead in the Same Way?

¿Y cómo podemos desarrollar el liderazgo situacional para adaptar la gestión del capital humano en cada zona geográfica? En el Grupo P&A ofrecemos a las compañías el programa Liderazgo situacional (eficiente), un seminario con el que los ejecutivos aprenderán a analizar y diagnosticar los estilos de liderazgo y utilizar estrategias adecuadas para impulsar el nivel de desarrollo de los colaboradores.

New Call-to-action
Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

No hay comentarios

No hay comentarios todavía.

Dejar un comentario