Para el economista Steven Levitt es casi imposible aprender algo sin feedback en la comunicación. Y, sin embargo, gran parte de los profesionales –incluidos los líderes- eludimos emitir o recibir esta retroalimentación, presas de nuestros miedos y prejuicios sobre esta forma de interacción.

feedback en la comunicación

Concepto de feedback en la comunicación

El concepto de feedback en la comunicación proviene de la conjunción de las palabras inglesas “feed”, que significa “alimentar”, y “back”, que representa “de vuelta, de regreso”. Por tanto, este término hace referencia a un retorno de la alimentación, es decir una retroalimentación del receptor hacia el emisor.

En este sentido, debemos partir de la idea de que el feedback en la comunicación se basa en el modelo circular. A diferencia de los ya superados esquemas unidireccionales, donde el acto comunicativo se entendía como el flujo de información del emisor al receptor, hoy día concebimos la comunicación como un intercambio de datos entre dos personas.

De este modo, la retroalimentación es la respuesta que transmite un receptor al emisor, basándose en el mensaje recibido que, de manera eficiente, alimenta la conversación.  “Es cualquier comunicación que facilita información a otra persona acerca de nuestra percepción de la situación y de cómo incide en nosotros su conducta”, sostienen de Zeus, Perry y Skiffington, autores de Guía completa de coaching en el trabajo. 

Tipos de feedback

Ahora bien, existen diferentes modos de aportar esta información. En concreto, el feedback en la comunicación generalmente tiene dos categorías:

  • Positivo: incluye todas aquellas aportaciones dirigidas a conseguir mejoras mediante la puesta en valor de los logros, ya sea a través elogios, apreciaciones o reconocimientos.
  • Negativo: se refiere a la información correctiva para reorientar cosas hechas de forma incorrecta, incompletas o con errores.

En ambos casos, saber dar retroalimentación es clave para ejercer un buen liderazgo. “La capacidad para facilitar feedback es fundamental para el éxito de cualquier intervención como directivo y su aplicación estudiada y correcta puede aportar un beneficio extraordinario, tanto a las organizaciones, como a las personas implicadas en el proceso”, señala Jesús Arcas en el artículo Feedback o retroalimentación,

La paradoja del líder y el feedback en la comunicación

La investigación

Pese a este hecho, los directivos no siempre afrontan el proceso de retroalimentación de la manera más adecuada. De hecho, sucumbimos a sesgos mentales que nos hacen llegar a conclusiones erróneas, como han puesto de manifiesto los expertos en Liderazgo Joseph Folkman y Jack Zenger en sus investigaciones.

La metodología utilizada por los autores se fundamenta en la evaluación 360º (FB360º) realizada por un promedio de 13 evaluadores (jefes, colegas, colaboradores y otras relaciones), al mismo tiempo que el participante se autoevaluaba.  Se analizaron  las autoevaluaciones y se compararon con los resultados del 360º. La evaluación consistió en responder a una encuesta, en la que figuraban frases del tipo: “Brinda comentarios de forma honesta y útil”.

¿El objetivo? Responder a dos preguntas clave relacionadas con el proceso de feedback en la comunicación del líder:

  1. ¿ Cuál es el tipo de feedback más efectivo?
  2. ¿Cuál es el feedback preferido por los colaboradores?.

El efecto del feedback

Vamos a presentar los resultados  de dichas investigaciones, mediante un juego de Verdadero o Falso sobre lo que opinan líderes y colaboradores. 

En cuanto a los directivos: 

  • ¿Los directivos piensan que proporcionar tanto comentarios positivos como negativos a colaboradores y colegas les permite ser efectivos?
    Respuesta: Verdadero
  • ¿Los directivos piensan que dar una retroalimentación negativa les hace más efectivos que dar una retroalimentación positiva?
    Respuesta: Verdadero

En el siguiente gráfico, presentamos los resultados de una investigación  basada en una autoevaluación respondida por 5.200 directivos. Los directivos creen que dar  feedback positivo les hace ser un poco más efectivos que no dar feedback. Del mismo modo, consideran que proporcionar tanto feedback positivo como negativo es un poco más efectivo que dar solo feedback negativo.

 

___________________________

¿Y qué opinan los trabajadores sobre la efectividad del feedback en la comunicación de su superiores?

  • ¿Los colaboradores directos piensan que los líderes más efectivos son aquellos que proporcionan más un feedback negativo que un feedback positivo?
    Respuesta: Falso
  • ¿Los colaboradores valoran más recibir comentarios negativos  que recibir comentarios positivos?
    Respuesta: Falso

Los colaboradores directos creen que los directivos que sólo dan una retroalimentación negativa  son menos efectivos que los que no dan ninguna retroalimentación. Al mismo tiempo, se observa que los que únicamente ofrecen comentarios positivos son tan efectivos como los que proporcionan ambos, positivo y negativo.


La tabla anterior muestra cómo los 329 directivos fueron percibidos por sus colaboradores directos. Dicho gráfico presenta claramente cómo los colaboradores prefieren recibir comentarios positivos más que negativos. 

Miedo a la retroalimentación

Junto a esto, la investigación de Zenger&Folkman sobre feedback en la comunicación y el liderazgo también llega a la conclusión de que dar feedback es uno de los aspectos más difíciles de las funciones que asumen los ejecutivos .

En una encuesta a 7.631 líderes se les preguntó, entre otras cuestiones, la siguiente: ¿Dar feedback negativo es  estresante  o difícil? Un 44% de los encuestados estaban de acuerdo. En posteriores entrevistas,  aportaron los siguientes comentarios cuando tenían que aportar un feedback negativo: “No dormí la noche anterior”; “Quería que pasara rápidamente”; ” No hay dinero que pague este mal trago”.

Conclusiones

  • Muchos directivos consideran que su trabajo consiste en corregir errores, pero proporcionar información positiva es opcional.
  • Zenger y Folkman consideran que eso es un error. Las investigaciones sugieren que los colaboradores y colegas ponen énfasis en recibir retroalimentación positiva y esta influye en la cooperación y cohesión de los equipos de trabajo, ya que genera un clima propicio para las buenas relaciones.
  • Los autores explican que, debido a la ansiedad de aportar retroalimentación, algunos directivos se resisten a dar un feedback crítico a sus colaboradores.
  • No obstante, teniendo en cuenta lo desconcertante de dar información negativa, los autores se sorprendieron de que un 37% de los directivos también evitaban dar feedback positivo.

Según lo expuesto hasta ahora, los directivos tiene algunas creencias incorrectas acerca del valor y efectividad de las diferentes formas del feedback. Subestiman el poder y la necesidad del refuerzo positivo y, al mismo tiempo, sobreestiman el valor del refuerzo negativo. No son conscientes del impacto que el feedback negativo tiene sobre el resto de las personas que les rodean en la organización. Proporcionar solamente comentarios negativos disminuye la efectividad de los directivos y no tiene el efecto que ellos creen.

Este pensamiento inadecuado tiene un efecto peligroso sobre su función como líderes, que consiste en considerar que lo importante es averiguar lo que se hace mal, investigar errores y corregirlos. Limita el desarrollo de sus colaboradores al centrarse en las debilidades. Algunos empleados describen esta situación como: “Rápido en criticar y lento en elogiar”.

El feedback positivo (“de refuerzo”)

Ante esta situación, el resto de este artículo vamos a dedicarlo a un análisis más profundo del feedback positivo.

Razones de la escasez de refuerzos positivos

Los hallazgos presentados en este artículo nos describen una situación disonante, pero no nos explican el porqué de la misma. ¿Por qué los directivos son tan reacios a proporcionar refuerzos positivos? Los trabajos realizados hasta el momento nos permiten anticipar algunas razones:

  1. Considerar que los mejores directivos son los evaluadores estrictos y difíciles (“duros”), que no temen decir a la gente lo que está mal.
  2. Pensar que el elogio relaja a los colaboradores, disminuyendo su esfuerzo y eficacia, no asumiendo nuevos retos.
  3. Otra posible razón es el posibleefecto de identificación”, que consiste en emular a jefes anteriores, que centraban su trabajo en los errores y debilidades.
  4. Algunos directivos piensan que reforzar positivamente es un síntoma de debilidad.
  5. Tal vez el directivo está tan ocupado que no tiene tiempo para felicitar por un trabajo bien hecho.
  6. Por último, puede deberse a una razón tan sencilla como que no saben cómo “alabar a los demás” ( puede presentarse incluso en la vida personal).

Reflexión personal: piense en cuántos comentarios positivos y gratificantes has hecho a alguien cercano durante la última semana, quincena  o mes.

Reglas para dar un feedback positivo

Dar retroalimentación positiva no tiene que ser difícil. Es imprescindible respetar dos condiciones:

  • Ser sincero.
  • Ser oportuno en el tiempo, es decir, se debe proporcionar con posterioridad (no dilatar) al hecho digno de refuerzo.

¿Cómo podemos hacerlo? Debes seguir los siguientes pasos:

  1. Identificar el comportamiento que te gustaría reforzar y la situación en que se produjo.
  2. Comenzar el mensaje describiendo la situación en la que se produjo el comportamiento adecuado.
  3. Expresar de forma específica el comportamiento reconocido y su relación apropiada con las responsabilidades y/o  con lo que se espera de la persona en concreto.
  4. Manifestar las consecuencias positivas y el impacto que dicho comportamiento ha tenido en ti, compañeros, organización , clientes…

Al tener en cuenta estos consejos, podrás aumentar la cantidad de comentarios positivos que proporcionas a los demás, con lo cual incrementarás tu efectividad como líder, mejorarás tu relación con tus colaboradores y tu vida será más gratificante.

Reglas para dar un feedback negativo (“de orientación”)

(P.S. Una vez finalizado este artículo, hemos considerado oportuno añadir este anexo acerca del feedback en la comunicación de carácter negativo (“de reorientación”). De esta forma, complementamos la información contenida en este artículo).

En este proceso se aplican las dos condiciones del feedback positivo y, además,:

  1. Ser sincero.
  2. El tiempo de intervención no debe de ser superior a las 48 horas posteriores al error (Tom Peters)
  3. Control emocional.
  4. No atacar la personalidad, ni el rol profesional.
  5. Debe ser en privado.     

¿Y cuál es el método más adecuado para aportar este feedback de orientación en la comunicación?

  1. Intervenir con posterioridad a la aparición de un error, retraso, cambio de actitud o cualquier comportamiento que necesita ser corregido.
  2. Iniciar el mensaje describiendo la situación en la que se produjo el error….
  3. Plantear el modelo de conducta adecuado a la situación indicada en el apartado. Se plantea un modelo de aprendizaje social conocido como “modelling”.
  4. Especificar la conducta equivocada que ejecutó la otra persona, evitando generalidades.
  5. Exponer las consecuencias y efectos negativos que tuvo la actuación de la otra persona.
  6. Generar un plan de acción para evitar en el futuro los mismos errores.

Si estás interesado en mejorar tu capacidad para aportar feedback como líder, te recomiendo el Taller de Elevating Feedback que en el Grupo P&A, en colaboración con Zenger&Folkman, hemos diseñado para directivos y mandos intermedios. En él, aprenderás cuándo proporcionar feedback de refuerzo y reconocimiento o de desarrollo y redireccionamiento, conocerás cómo funciona el contrastado modelo FUEL y estarás preparado para construir un plan de desarrollo.

 

    Escribe un comentario