• es
  • pt-br
  • pt-pt
(+34) 902 207 782

Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

Juegos mentales en el Proceso de Feed-back

Introducción

El feed-back generalmente tiene dos categorías: Comentarios positivos (elogios, apreciaciones y reconocimiento) y Comentarios negativos: información correctiva para reorientar cosas hechas de forma incorrecta, incompletas o errores cometidos. Existen dos preguntas claves en el proceso de feed-back: 1ª ¿ Cuál es el tipo de feed-back más efectivo?. 2ª ¿Cuál es el feed-back preferido por los colaboradores?.

Para responder a dichas preguntas, Zenger y Folkman realizaron diversas investigaciones en su línea de ayudar a los directivos en el proceso de tomar una mayor conciencia de sí mismos. La metodología utilizada por los autores se fundamenta en la evaluación 360º (FB360º) realizada por un promedio de 13 evaluadores (jefes, colegas y colaboradores), al mismo tiempo, el participante se autoevaluaba.  Se analizaron  las autoevaluaciones y se compararon con los resultados del 360º. La evaluación consistió en responder a una encuesta, en la que figuraban frases del tipo: «Brinda comentarios de forma honesta y útil».

El efecto del Feedback

Vamos a presentar los resultados  de dichas investigaciónes, mediante un juego.

Guía gratuita: Cómo formar líderes e impulsar el talento en las empresas

Verdadero o falso: Los directivos piensan que proporcionar tanto comentarios positivos como negativos a colaboradores y colegas, les permite ser efectivos.

Respuesta: Verdadero.

Verdadero o falso: Los directivos piensan que dar una retroalimentación negativa les hace más efectivos que dar una retroalimentación positiva.

Respuesta: Verdadero

En el siguiente gráfico, presentamos los resultados de una investigación  basada en una autoevaluación respondida por 5.200 directivos. Los directivos creen que dar  feed-back positivo les hace ser un poco más efectivos que no dar feed.back. Del mismo modo piensan que proporcionar tanto feed-back positivo como negativo es un poco más efectivo que dar solo feed-back negativo.

___________________________

Verdadero o falso: Los colaboradores directos piensan que los líderes más efectivos son aquellos que proporcionan más un feed-back negativo  que un feedback positivo.

Respuesta: Falso

Verdadero o falso: Los colaboradores valoran más recibir comentarios negativos  que recibir comentarios positivos.

Respuesta: Falso

Los colaboradores directos piensan que los directivos que sólo dan una retroalimentación negativa  son menos efectivos que los que no dan ninguna retroalimentación. Al mismo tiempo, se observa que los que únicamente ofrecen comentarios positivos son tan efectivos como los que proporcionan ambos, positivo y negativo.

La tabla anterior muestra cómo los 329 directivos fueron percibidos por sus colaboradores directos. Dicho gráfico presenta claramente cómo los colaboradores prefieren recibir comentarios positivos más que negativos.

Observaciones adicionales

Para muchos directivos, dar feedback es uno de los aspectos más difíciles de su función . En una encuesta a 7.631 líderes se les preguntó, entre otras preguntas, la siguiente: ¿Dar feedback negativo es  estresante  o difícil?

Respuestas:  Un 44% de los encuestados estaban de acuerdo y, en posteriores entrevistas,  comentaron que cuando  tenían que dar un feedback negativo: » No dormí la noche anterior»; «Quería que pasara rápidamente»; » No hay dinero que pague este mal trago».

Conclusión: Los autores consideran que, debido a esta ansiedad, algunos directivos se resisten a dar una retroalimentación crítica a sus colaboradores.

Teniendo en cuenta lo desconcertante de dar información negativa, los autores se sorprendieron de que un 37% de los directivos también evitaban dar feed-back positivo.

Conclusiones: 

Muchos directivos consideran que su trabajo consiste en corregir errores, pero proporcionar información positiva es opcional.

Zenger y Folkman consideran que eso es un error. Las investigaciones sugieren que los colaboradores y colegas ponen énfasis en recibir retroalimentación positiva , y ésta influye en la cooperación y cohesión de los equipos de trabajo, ya que genera un clima propicio para las buenas relaciones.

Recapitulación.

Según lo expuesto hasta ahora, los directivos tiene algunas creencias incorrectas acerca del valor y efectividad de las diferentes formas del feedback. Subestiman el poder y la necesidad del refuerzo positivo y, al mismo tiempo, sobreestiman el valor del refuerzo negativo. No son conscientes del impacto que el feedback negativo tiene sobre el resto de las personas que les rodean en la organización. Proporcionar solamente comentarios negativos disminuye la efectividad de los directivos y no tiene el efecto que ellos creen. Este pensamiento inadecuado tiene un efecto peligroso sobre su función como líderes, que consiste en considerar que lo importante es averiguar lo que se hace mal, investigar errores y corregirlos. Limita el desarrollo de sus colaboradores al centrarse en las debilidades. Algunos empleados describen esta situación como: «Rápido en criticar y lento en elogiVer entradaar».

El Feedback positivo («de refuerzo positivo»)

El resto de este artículo vamos a dedicarlo a un análisis más profundo del feedback positivo.

Razones de la escasez de refuerzos positivos

Los hallazgos presentados en este artículo nos describen una situación disonante, pero no nos explican el por qué  de la misma, por qué los directivos son tan reacios a proporcionar refuerzos positivos, aunque los trabajos realizados hasta el momento nos permiten anticipar algunas razones:

Considerar que los mejores directivos son los evaluadores estrictos y difíciles («duros»), que no temen decir a la gente lo que está mal.

2ª Pensar que el elogio relaja a los colaboradores, disminuyendo su esfuerzo y eficacia, no asumiendo nuevos retos.

3ª Otra posible razón, es el posible«efecto de identificación«, que consiste en emular a jefes anteriores, que centraban su trabajo en los errores y debilidades.

Algunos directivos piensan que reforzar positivamente es un síntoma de debilidad.

Tal vez, el directivo está tan ocupado que no tiene tiempo para felicitar por un trabajo bien hecho.

Por último, puede deberse a una razón tan sencilla como que no saben cómo «elogiar a los demás» ( puede presentarse incluso en la vida personal).

Reflexión personal: piense en cuántos comentarios positivos y gratificantes ha hecho a alguien cercano a Vd. durante la última semana, quincena  o mes.

Reglas para dar un feed-back positivo («refuerzo positivo»). Dar retroalimentación positiva no tiene que ser difícil. Es imprescindible respetar dos condiciones:

  • Ser sincero.
  • Ser oportuno en el tiempo, se debe proporcionar con posterioridad (no dilatar) al hecho digno de refuerzo.

1º Identificar el comportamiento que te gustaría reforzar y la situación en que se produjo.

Comenzar el mensaje describiendo la situación, en la que se produjo el comportamiento adecuado.

Expresar de forma específica el comportamiento reconocido y su relación apropiada con sus responsabilidades y/o  con lo que se espera de la persona en concreto.

Manifestar las consecuencias positivas y el impacto que dicho comportamiento ha tenido en ti, compañeros, organización , clientes…

  • Al tener en cuenta estos consejos, podrá aumentar la cantidad de comentarios positivos que proporciona a los demás, con lo cual incrementará su efectividad como líder, mejorará su relación con sus colaboradores y su vida será más gratificante.

  1. P.S. Una vez finalizado este artículo, hemos considerado oportuno añadir este anexo acerca del feedback negatico («refuerzo de reorientación») de esta forma complementaremos la información contenida en este artículo.
  2. Reglas para dar un feedback negativo («refuerzo de orientación»). En este proceso se aplican las dos condiciones del feed-back positivo y además:
  • Ser sincero.
  • El tiempo de intervención no debe de ser superior a las 48 horas posteriores al error (Tom Peters).
  • Control emocional.
  • No atacar la personalidad, ni el role profesional.
  • Debe ser en privado.                                                          

 1º Intervenir con posterioridad a la aparición de un error, retraso, cambio de actitud o cualquier comportamiento que necesita ser corregido.

Iniciar el mensaje, describiendo la situación en la que se produjo el error….

Plantear el modelo de conducta adecuado a la situación indicada en el apartado. Se plantea un modelo de aprendizaje social conocido como «modelling».

Especificar la conducta equivocada que ejecutó la otra persona. Evitar generalidades

Las consecuencias y efectos negativos que tuvo la actuación de la otra persona.

Generar un Plan de acción para evitar en el futuro los mismos errores.

Si estás interesado en este tema, te recomiendo el Taller de Elevating Feedback que en Grupo P&A tenemos preparado para ti.

New Call-to-action

Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

No hay comentarios

No hay comentarios todavía.

Dejar un comentario