Uno de los retos que deben afrontar los líderes empresariales es establecer el estilo de administración más adecuado para su organización. Aunque, en los últimos años, se ha promovido entre las compañías la adopción de la metodología Agile, no debemos desterrar al olvido otros enfoques tradicionales, como el empleado por las empresas top-down. ¿En qué consiste esta estrategia y por qué puede resultar útil para los negocios?  

Empresas top-down: cuando la toma de decisiones es de arriba-abajo

El modelo top-down

Orígenes informáticos

El enfoque top-down emana del ámbito de la Informática, en los 70. Surge cuando los investigadores de IBM Harlan Mills y Niklaus Wirth desarrollaron este modelo de ‘arriba-abajo’ para el desarrollo de software.

En términos generales, el modelo top-down es “aquel que toma las decisiones partiendo de las variables más globales para ir descendiendo progresivamente hasta las más específicas”, según la definición recogida en el artículo El proceso de toma decisiones: top-down y bottom-up. Por ejemplo, en el caso de una inversión mercantil, el análisis comenzaría con la evaluación de la situación macroeconómica, para pasar después a profundizar en la economía nacional y local. A partir de ahí, se estudiarían variables específicas de la empresa (como su posición competitiva, la cuota de mercado, la calidad del producto, la rentabilidad, los costes…).

Extensión al management

Ahora bien, esta estrategia no solo se limita al campo de las finanzas corporativas. El estilo top-down es aplicable a cualquier proceso de toma de decisiones dentro de la organización. Podemos aplicarla en el desarrollo de un producto, la elaboración de un presupuesto, el diseño de la estructura organizativa o la comunicación interna.

Así, a diferencia de las organizaciones bottom-up, las empresas top-down son descritas por Daniel Codella, en el artículo Top-down and Bottom-up Project Management: Leveraging the Advantages of the Two Approaches, como aquellas compañías en las que “la gerencia establece todos los objetivos , directrices, información, planes y procesos del proyecto, siendo comunicadas las expectativas a cada participante del proyecto”.

Es decir, “en el modelo top-down, el planificador profesional se sitúa en un orden superior respecto a la realidad objeto de planificación y sus decisiones, relativas a dicha planificación, , descienden de arriba abajo, desde un vértice hasta la base, desde un centro a la periferia”, señala Massimo Tommasoli en el libro El desarrollo participativo.

De este modo, aquellos que deben ejecutar las decisiones son meros agentes de quienes las toman. Esto entronca con un modelo de administración empresarial más tradicional y jerarquizado que enfatiza los imperativos y la visión de la alta gerencia, añade Sophie Johnson en Top-Down Approach in Business.

Ventajas de las empresas top-down

Entre los pros de las empresas top-down, cabe destacar lo siguiente:

  • Objetivos claros. Como son los líderes los encargados de fijar las metas y el reparto de tareas entre los profesionales, los objetivos de la organización y las funciones individuales son claros y concretos.
  • Menor riesgo. Las decisiones son adoptadas por la cúpula directiva, que es, a su vez, la que dispone de más información sobre la compañía. Por tanto, el riesgo de error en la toma de decisiones suele ser menor; pero no siempre es así.
  • Operatividad. Al poder centrarse en sus tareas, en lugar de hacerse responsables de la toma de decisiones, los trabajadores tienen más tiempo para avanzar en su trabajo.
  • Rapidez. En caso de que surja algún incidente durante el proyecto, el jefe puede detectarlo y decidir rápidamente cómo solucionarlo. Si tuviera que pasar por un proceso de toma de decisiones más participativo, el proceso sería más lento.
  • Eficiencia. Cuando la empresa top-down está bien diseñada, actúa como un reloj, donde cada pieza lleva a cabo su misión de forma eficiente.

Desventajas de este estilo de management

No obstante, el modelo top-down también presenta algunos contras:

  • Liderazgo autoritario. Si el liderazgo tiende hacia un estilo autocrático o autoritario,  el directivo corre el riesgo de ser visto como un superior dictatorial. Esta percepción genera sentimientos negativos de opresión y frustración y aparecen posiciones de desafío dentro de los equipos.
  • Desmotivación. El hecho de no implicar a los trabajadores en la toma de decisiones los puede volver más pasivos y menos colaborativos.
  • Reactividad. Las decisiones son tomadas por la C-Suite, sin escuchar al resto de la plantilla. Así, se reduce la capacidad de innovación y creatividad de la empresa.
  • Burocratización. Cuanto mayor es la organización, mayor riesgo de que los procesos se ralenticen. A menor agilidad, más dificultad para adaptarse a los cambios en el mercado. Esto es debido a que el despliegue de los objetivos debe ir pasando por todos los niveles de la organización.
  • Productividad. Estos cuellos de botella pueden reducir la.productividad final de la organización.
  •  Calidad en la toma de decisiones. Aunque la C-Suite tiene más información, si no hay participación se ignora parte de la información, que, a veces, es necesaria; especialmente la referida a los problemas en la ejecución

Aplicación empresarial de la estrategia ‘arriba-abajo’

Top-down Vs. bottom-up

En los últimos años, numerosas investigaciones han otorgado mayor protagonismo a un estilo de management más abierto y participativo, que promueva el empoderamiento de los trabajadores y aproveche el talento del capital humano. Por ejemplo, la exitosa XBOX, de Microsoft, se originó vía bottom-up. En Google, la dirección permite a los empleados dedicar el 20% de su tiempo laboral a desarrollar sus propias ideas.

Ahora bien, la estrategia top-down también puede ser la más útil en determinadas situaciones. Así lo afirma Rajeev Peshawaria, autor del artículo Is Consensus Always A Good Thing? publicado en Forbes. “Si somos honestos y racionales, debemos admitir que hay situaciones, probablemente muchas, en las que dar a una persona el poder ilimitado para tomar una decisión por los demás es la mejor opción”, sostiene.

En cualquier caso, vistas las desventajas es conveniente un uso limitado y prudente del top-down.

Ejemplos de correcta aplicación top-down

¿En qué casos es recomendable aplicar este enfoque? 

  • Equipos de trabajo inexperimentados o de nueva creación. En esta situación, se necesitan personas que guíen el proceso durante las primeras etapas de desarrollo. Es el caso de Cisco Systems, una firma conocida de Silicon Valley. Su CEO, John Chambers, asumió el control: todo debía pasar por él. Su férrea supervisión consiguió convertir a Cisco en una de las principales empresas tecnológicas de Estados Unidos.
  • Compañías en situaciones de crisis. Ante escenarios críticos, es preferible que el líder tome el control y adopte medidas de forma rápida. La rapidez en la toma de decisiones es crucial. Esto le ocurrió a James Burke al frente de Johnson & Johnson cuando estalló una crisis reputacional  en los años 80. Una decena de personas murieron tras ingerir un fármaco de la compañía. Ante esta situación, el directivo optó por tomar las riendas de la empresa. Dio la cara ante la sociedad e implementó un controlado plan de acción para recuperar paulatinamente su posición.

“La recomendación de que los líderes se vuelvan más autoritarios puede ser un buen consejo para los líderes de grupos en tiempos de crisis y para grupos con colaboradores directos con menos conocimiento y experiencia. Para la mayoría de los líderes, sugerimos tomar la recomendación de comportarse más autocráticamente con mucha prudencia”, aconseja Mariano Opere, director de Estudios y RR.HH. del Grupo P&A en el artículo La necesidad del liderazgo autocrático es mitad correcta.

La clave, por tanto, está en saber en qué situaciones es mejor optar por un enfoque de empresas top-down. “Ambas aproximaciones tienen su tiempo y su espacio y, de hecho, los dos estilos son complementarios”, apunta Andrew Filev en el artículo de Forbes Agile vs. Top-Down Management: Leadership Must Evolve as an Organization Matures.

Para poder discernir esta cuestión, las organizaciones tienen a su disposición el programa The Extraordinary Leader, impartido por el Grupo P&A en colaboración con la consultora Zenger&Folkman, con el que pueden desarrollar a los líderes que producen y promueven resultados en cada situación.

 

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