Éste es un artículo en memoria de Pablo Riera

Es posible que, para muchos de los que ahora inician la lectura de este artículo, el concepto de “desviación positiva” les suena a nuevo, o casi, ya que es un concepto y una metodología de resolución de problemas y de generación de cambios sostenibles, de la que poco se ha hablado y escrito en nuestro país y nuestra lengua. Se ha desarrollado en Estados Unidos desde el año 1998 y ha demostrado impresionantes resultados en ámbitos tan dispares como las comunidades indígenas de África, poblados de Camboya, hospitales, administraciones públicas diversas y, más recientemente, en empresas de todo el mundo.

En el presente artículo intentaré hacer una aproximación resumida y sencilla de este término y, sobre todo cuándo y cómo usarlo para solucionar problemas complejos, generando  grandes cambios sostenibles en el tiempo.

Un poco de historia

El término “desviación positiva” aparece inicialmente en la literatura sobre investigación nutricional con la publicación de un libro llamado Desviación positiva en nutrición, publicado en los 90 por la profesora de Nutrición Marian Zeitlin, de la Tufts University. En la obra, compila una serie de encuestas y estudios que demuestran la existencia de una “desviación positiva” en niños que, viviendo en comunidades pobres, están mejor alimentados que el resto. En este libro, Zeitlin y sus colegas abogan por el uso de este concepto para tratar el problema de la desnutrición infantil a nivel de comunidades y poblaciones, averiguando qué es lo que se está haciendo bien en dichas comunidades y, posteriormente, ampliarlo y extenderlo, en vez del enfoque normal de ver qué está mal en la comunidad e intentar corregirlo o frenarlo.

Uno de los primeros que coge el legado es Jerry Sternin, un  estudiante  de la universidad de Tufts. Movido por fines personales y altruistas (había combatido en la guerra de Vietnam y Camboya, y sentía la necesidad vital de hacer algo por aquellos pueblos), decide junto a su mujer Monique experimentar con las ideas de Zeitlin y hacer operativo y útil su concepto de “desviación positiva”. De este modo, crea una herramienta para promocionar cambios sociales y de comportamiento que faciliten los procesos de cambio social en todo el mundo .

Los Sternin han ayudado a institucionalizar la “desviación positiva” como un enfoque y una metodología de cambio, demostrando su aplicación eficaz. Primero con la malnutrición infantil en pueblos de Camboya y Vietnam. Después, ampliando su éxito a la aplicación en problemas aparentemente intratables de salud pública, educación, seguridad y, más recientemente hasta la muerte de Jerry en diciembre de 2008, en empresas y organizaciones no gubernamentales de medio mundo.

A partir de estos éxitos de los Sternin, el modelo ha ido ganando relevancia y prestigio académico a nivel internacional desde los comienzos del siglo XXI. Hoy es utilizado y promovido por organizaciones como Safe the Children, USAID, Ministerio de Sanidad de EEUU, el Banco Mundial o UNICEF. Además, es estudiado dentro de diferentes programa de cambio en escuelas como la ya mencionada Tufts University, Harvard Business School, HEC de Paris o la Oxford University. Asimismo, ha atraído la atención de multitud de autores, agentes de cambio y consultores, entre los que me encuentro, y se han publicado multitud de artículos y libros sobre el tema de autores tan prestigiosos como Jon Gertner, Jane Lewis, Richard Pascale, Mark Milleman, David Dorsey o Roberto Saco, entre otros.

¿Qué es la desviación positiva? ¿Cuáles son sus Principios?

Primer principio: la desviación está en todas partes

En cualquier grupo, comunidad u organización existen individuos que usan prácticas diferentes, comportamientos desviados que les permiten resolver problemas mejor que a sus compañeros o vecinos, teniendo acceso a los mismos recursos. A estos individuos o personas los denominamos “desviados positivos”.

Segundo principio: para cualquier problema alguien ya tiene la solución

Si queremos encontrar una solución a un problema, es evidente que la mejor manera de entender un problema es encontrar una posible solución anterior, debe haber alguien que ya lo haya hecho antes, por lo tanto, la clave es encontrarla. Encontrar la “desviación positiva”. Aunque casi todos los problemas tienen causas profundas, ocultas y complejas, la DP demuestra que es posible hallar soluciones eficaces, antes de afrontar y entender todas las causas del problema.

Tercer principio: propiedad de la solución y no venta de la solución

Esto quiere decir que no se trata que alguien externo descubra la desviación positiva y explique a otros lo que deben de hacer. La clave es que el propio grupo o comunidad sea el dueño del proceso de cambio, desde la fase de descubrimiento hasta la de adopción de los nuevos hábitos o comportamientos positivos y eficaces que difieren de la norma. Según este principio, el grupo es el “gurú” y el lema, ‘No decidas sobre mí, sin mí’.

Cuarto principio: la sabiduría está en los datos y evidencias del propio grupo

Los proyectos de ‘desviación positiva’ deben estar basados en datos y evidencias que sean recogidos por el propio grupo, más que en datos oficiales o que provengan de la jerarquía o del exterior, ganando así su confianza y creencia en el proceso y los potenciales resultados.

Quinto principio: adquirir conocimiento a través de la práctica

Este principio, ya utilizado actualmente en muchos modelos como el action-learning, action-design o action-research, supone dar la vuelta a uno de los principios tradicionales del cambio y el aprendizaje. Consiste en adquirir nuevos conocimientos a través del cambio de actitudes, producido por la experiencia de nuevas acciones. Autores como Geoffrey A. Moore o E. Rogers han demostrado que el ciclo de vida del cambio y la innovación es más corto a través de la acción y la participación, que cuando el proceso es el inverso, partiendo del conocimiento hacia la acción.

Sexto principio: adaptar el modelo y repetir el proceso

Partiendo de que ningún grupo, organización o comunidad es igual a otra, no sería válido replicar una solución o proyecto de forma idéntica. Por otro lado, los problemas evolucionan y son situacionales, lo que hace que éstos cambien en función del tiempo y de otras múltiples variables, lo cual nos obliga a revisar y corregir  el proceso para adaptarlo y asegurarlo en el tiempo.

Los lectores que estén familiarizados con los principios de la Psicología Positiva encontrarán muchas similitudes y congruencia entre ambos enfoques, ya que elementos como el pensamiento positivo, la motivación intrínseca, la generación de esperanza o la solución de problemas a través de preguntas poderosas son comunes en ambos enfoques.

El método de aplicación de la “desviación positiva”

Sería imposible y aventurado por mi parte intentar, en solo unas páginas, explicar con detalle la metodología de aplicación de este modelo, pero sí me gustaría al menos decir que es un método sencillo, práctico, perfectamente estructurado y documentado gracias, entre otros, a los Sterning, a su iniciativa altruista “PDI” y a algunos de sus seguidores o ‘champions’ como Lewis, Saco o Pascale, que han ido profundizando, escribiendo, divulgando y documentando sin descanso nuevos hallazgos, casos de éxito y experiencias sobre el modelo.

Una de las cosas que más sorprenden del método es cómo ha sido gestado a través de la experiencia y la práctica. Ha evolucionado del ensayo y error, y no desde el estudio o la investigación académica. Jerry Sternin decía que él no era un metodólogo, que sus conocimientos estaban basados en la  experiencia y en los errores cometidos. Por tanto, la metodología ahora conocida, escrita y divulgada en el mundo académico es el resultado del compendio de multitud de experiencias y casos de éxito realizados por Sternin y otros muchos autores y seguidores.

Una evidencia de ello es la coexistencia de múltiples enfoques, principios, métodos, procesos y literatura referida al asunto. La más conocida, extendida y validada es la de “las cuatro D’s”,  que se refiere a las cuatro etapas o pasos necesarios en cualquier proyecto de “desviación positiva”:

  • Definir: se refiere a la definición que hace el propio grupo o comunidad del problema, prácticas actuales, sus causas y de los comportamientos o resultados deseados.
  • Determinar: relativa a la detección por parte del grupo o comunidad de la “desviación positiva”, la detección de aquellos individuos, grupos o unidades que actualmente ya muestran el estado o comportamiento deseado.
  • Descubrir: pasa por el descubrimiento que hace el grupo o comunidad de los comportamientos o prácticas no comunes (desviadas), que ayudan y permiten a los “desviados positivos” encontrar mejores soluciones al problema y tener un mejor desempeño que el resto del grupo o comunidad.
  • Diseñar: consiste en el diseño, y posterior implementación por parte del grupo o comunidad, de una intervención que permita a los otros miembros del grupo, organización o comunidad el acceso y la práctica de los nuevos comportamientos y prácticas descubiertos. Enfoque en aprender haciendo y no en transferir conocimiento.

Como se puede observar, en todo el proceso existe un elemento común. Se trata de un proceso de auto transformación en el que el grupo es el protagonista, y no el directivo, consultor o agente del cambio. De hecho algunas diferencias en el papel de éste son sustanciales respecto a otros procesos o métodos de cambio:

  • El consultor, directivo o agente del cambio es aquí un mero facilitador, no un experto.
  • No es un profesor, sino un estudiante más.
  • No tiene las respuestas, sino las preguntas correctas.
  • No tiene ningún poder, sino que opera con la máxima humildad y respeto hacia el grupo, donde reside el conocimiento.
  • No analiza y observa desde fuera, sino que se sumerge dentro del grupo y su problema.

Algunos lectores y estudiosos del cambio podrán apreciar similitudes o sinergias con otros métodos como las buenas prácticas, el benchmarking o el “Appreciative Inquiry”, pero tanto el enfoque descrito en el párrafo anterior, como los objetivos perseguidos, el tipo de problemas y las situaciones son claramente distintas.

Algunos resultados recientes de la aplicación de “desviación positiva”

Algunos casos de éxito, que podemos mencionar en el uso de esta metodología de cambio, han conseguido resultados espectaculares en ámbitos tan dispares como la salud pública, la administración y el servicio al ciudadano, el cuidado de mayores o en empresas ampliamente conocidas por todos.

  • Las tasas de contagios hospitalarios por MRSA se han reducido utilizando este enfoque en un 88% en los hospitales de Pittsburgh en Estados Unidos.
  • La reducción del número de fumadores en un 20% en las prisiones del estado de Nueva York.
  • La mejora de la eficiencia y ahorro de una media de 2,5 horas por persona y semana en la prestación de servicios de cuidado a mayores en Hertfordshire CC Adult Care Services, con una mayor calidad y satisfacción de los pacientes.
  • La mejora del rendimiento y las ventas de un producto clave de Merck, consiguiendo superar los objetivos en 21 áreas, cuando antes del proyecto únicamente se superaban en 6.

Estos son solo algunos de los cientos de casos de éxito internacionales documentados sobre la aplicación y los resultados de la “desviación positiva”. En España llevamos poco tiempo  adaptando y aplicando, en diferentes ámbitos, este concepto y metodología. Los resultados hasta el momento  son más que esperanzadores.

La “desviación positiva” en el liderazgo

El campo del liderazgo es, de hecho, uno de los ámbitos en los que la “desviación positiva” está adquiriendo mayores hitos. Como hemos visto, con este enfoque, el directivo ya no asume el clásico rol principal, sino que su función primordial pasa por descubrir cómo usar el poder del grupo en aras del beneficio común. En este “liderazgo positivo”, la clave está en “enfatizar lo que funciona bien en la organización, lo que se experimenta como bueno, lo que llena de energía y lo que inspira a las personas que son parte de ese grupo”, señala Kim Cameron, autor de Positive Leaderships.

Gracias a un programa de liderazgo basado en esta metodología, los directivos aprenden a generar mayores niveles de bienestar laboral y a estimular las emociones positivas dentro de los equipos, lo que da lugar a resultados extraordinarios. Esto se debe al efecto heliotrópico: igual que los sistemas vivos tienden a acercarse a aquello que da vida -los girasoles que se mueven siguiendo la luz-, las personas también tendemos a sentirnos atraídos por aquellos individuos que nos inspiran, que sacan lo mejor de nosotros mismos.

Termino con una frase de Lao Tzu que creo refleja muy bien la filosofía de este apasionante enfoque:

“Vete con la gente. Vive con ellos. Aprende de ellos. Aprécialos. Empieza con lo que ellos saben. Construye sobre lo que tienen. Y como el mejor de los líderes, cuando el trabajo esté hecho y la tarea terminada, la gente dirá: hemos hecho esto por nosotros mismos, y tu disfrutarás”.

Éste artículo se publicó por Pablo Riera en su Blog personal.

Bibliografía

– Cameron, Kim (2009). Positive Leaderships. Berrett-Koehler Publishers

– Gertner, Jon (2008). Positive Deviance. 8 th Annual Year in Ideas The New York Times Magazine (14 December).

– Lewis, Jane (2007). Positive Action. Quality World, London, September.

– Pascale, Richard T.; y Sternin, Jerry (2005). Your Company’s Secret Change Agents. Harvard Business Review 83 (5, May).

– Pascale, Richard T.; Milleman, Mark; y Gioja, Linda (2000). Surfing the Edge of Chaos. NY: Crown Publishing. [note: see Chapter 10]

– Saco, Roberto M. (2006). Positively Different: Positive Deviance as a Change Management Strategy, Templeton Views, University of Oxford, Spring.

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