El equilibrio entre el trabajo y la vida personal se ha vuelto cada vez más difícil. Debido a la Covid-19 muchos empleados han experimentado largas horas de trabajo para cumplir con los plazos y mantener a flote las empresas, lo cual ha alterado su moral, bienestar y motivación, incluso los ha llevado al límite de su equilibrio emocional.

Aunque el concepto de equilibrio entre trabajo y vida personal varía de una empresa a otra, una investigación de Glassdoor en empresas norteamericanas durante los primeros meses de la pandemia buscaba revelar qué empresas – Highlighting the 20 companies with the highest-rated work-life balance – priorizaban el bienestar de sus empleados y mantenían un mejor equilibrio entre trabajo y vida personal. La investigación también encontró que el porcentaje de revisiones de la salud psíquica y similares de los empleados aumentó un 42 por ciento en comparación con los meses anteriores.

Dar prioridad a la salud psíquica y el bienestar en el lugar de trabajo es ahora más importante que nunca, no solo para los empleadores sino también para los empleados que han sufrido o sufren estrés crónico como consecuencia de la pandemia.

Una guía para líderes

Esta lista refleja en gran medida las conclusiones de la investigación de Zenger Folkman sobre cómo las organizaciones enfrentaron esta crisis durante el pasado año. Sabían que el ratio de necesidades personales y organizativas tenía que cambiar. Muchos empleados estaban ansiosos, estresados e inseguros sobre su futuro. En estas circunstancias se necesitaba un líder que se preocupara por ellos.

La evaluación de 1276 líderes estaba dirigida a comprender qué comportamientos eran más críticos durante los primeros meses de la pandemia. Pues bien, concluía que la habilidad más importante que los líderes necesitan para tener éxito es equilibrar los resultados con las necesidades individuales.

Si bien este problema parece sencillo, la mayoría de los líderes asumían que cambiar su actitud (por ejemplo, preocuparse más por las personas que por los resultados) era todo lo que tenían que hacer. Sin embargo, la mayoría de las veces, solo cambiar de actitudes de los líderes no convencía a sus colaboradores directos. Lo que éstos necesitaban eran acciones específicas que reforzaran que su líder se preocupaba por ellos.

Era preciso profundizar más en todo ello: Joe Folkman analizó datos de más de cien mil líderes, a fin de identificar los ocho comportamientos específicos que fueran más efectivos para proporcionar evidencia de que a un líder realmente le importan sus colaboradores. Si bien cambiar de actitud es un buen comienzo, participar en los siguientes comportamientos es clave para demostrar lo que a un líder le importa.

1. Mantenerse en contacto con los problemas y preocupaciones de las personas. Con frecuencia, los líderes son la última persona en saber que un miembro del equipo está experimentando una crisis personal. La mayoría de los colaboradores dudan en compartir problemas o preocupaciones de forma individual sin una invitación de su jefe. Los líderes deben preguntar y estar abiertos a escuchar lo que los miembros del equipo quieran decir. Obviamente, los líderes necesitan crear el ambiente adecuado donde sea más probable que los miembros del equipo estén disponibles. Por lo general, esta es una relación uno con uno.

2. Confianza. Aunque la confianza es a menudo difícil de definir, la gente la reconoce cuando la ve. Hay una consistencia asombrosa en torno a los líderes en los que se confía y en los que no. Si no se confía en usted, los miembros del equipo dudarán mucho en compartir sus inquietudes. La confianza se construye mejorando las relaciones personales, la coherencia (haciendo lo que digo que haré), la experiencia y el buen juicio.

3. Cooperación entre todos los miembros del equipo. Como muchos empleados de oficina se cambiaron a trabajar desde casa, la colaboración en muchas organizaciones ha disminuido. Surgen conflictos que no existían antes porque las personas no hablan ni se coordinan entre sí. El elemento más negativo encontrado en los datos durante la pandemia gira en torno a la resolución de conflictos dentro del equipo. Sobre esta base, cada miembro del equipo debe tomar la iniciativa de comunicarse con los demás. Los líderes tienen que estar al tanto de los conflictos y, donde sea oportuno, resolverlos rápidamente.

4. Crear un clima inclusivo donde se aprecien las diferencias. Mucha gente quiere coherencia en la que todos estén de acuerdo y haya pocas diferencias de opinión, pero una mayor diversidad es enriquecedora porque lleva consigo diferentes perspectivas. Si son valoradas y apreciadas, estas perspectivas pueden ayudar a las organizaciones a tener más éxito.

5. Los miembros del equipo se dan feedback sincero entre sí de una manera útil. Los equipos donde se comparten comentarios positivos crean un entorno en el que las personas pueden prosperar. Ocasionalmente, se pueden dar sugerencias específicas para mejorar, como cuando los miembros del equipo tienen realizada y comparten una evaluación de sus competencias.

6. El objetivo es el crecimiento y el desarrollo de todos. La gente naturalmente quiere crecer y desarrollar nuevas habilidades. Tener este enfoque alienta a los demás a desarrollar sus propias habilidades.

7. Crear una cultura en la que todos hagan lo que dicen. Cuando los líderes son modelos de cómo quieren que se comporten los demás, crean una cultura de coherencia en toda la organización. Pedirles a otros que hagan algo que usted no está dispuesto a hacer es un sinsentido y una causa de conflicto para el equipo.

8. Todos quieren feedback sobre qué pueden hacer para mejorar. Cuando las personas piden comentarios de su líder es más probable que los acepten también de los demás. Un buen feedback debe mejorar el desempeño de quien lo recibe. Además crea una cultura en la que todos están más abiertos y dispuestos a escuchar y aprender de los otros miembros del equipo.

Equilibrio de resultados y necesidades personales

Mediante esta investigación descubrimos, que con solo participar y mejorar algunos de estos comportamientos específicos, la percepción de la sincera preocupación del líder por los demás aumenta significativamente. Pero debemos tener en cuenta que hacer muy mal cualquiera de estas cosas también puede tener un impacto perjudicial en la forma en que los demás ven al líder. Considere su propia forma de equilibrar las necesidades de los miembros de su equipo y de la organización ¿Cuál es su posición? La crisis de la pandemia nos ha mostrado la necesidad de aumentar la conciencia y preocupación por quienes trabajan a nuestro alrededor.

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