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del Capital Humano

Todo el mundo innova todos los días – la gestión de las ideas de colaboración en Ericsson

En Ericsson, con el uso de una herramienta pensada para la aportación y gestión de ideas, se esta permitiendo a todos los empleados innovar todos los días a través de la propia organización y después de 3 años, el propio sistema de auto-organización cuenta con más de 15.000 ideas.

Contexto

Ericsson tiene una larga trayectoria en el mundo de la tecnología y la innovación empresarial dentro de las comunicaciones, liderando la industria en computación digital, sistemas móviles y servicios. Ha decidido, de cara al futuro, focalizarse hacia la innovación y reforzar las áreas de servicios de modelo de negocio. En su estrategia, la innovación y la visión están basadas, por lo general, en la estrecha colaboración con los usuarios, clientes y socios, complementando la investigación interna, ya tradicionalmente fuerte.

La estrategia de innovación incluye la ampliación de la front-end a las ideas de origen interno y externo en términos generales, el establecimiento de una red, incluyendo a las empresas y las oportunidades de negocio que van más allá de la incubadora “negocios como siempre” a nivel de Grupo.

Disparadores

Dado el contexto, hay varias razones por la que se considera la gestión de ideas de colaboración en una etapa temprana. Por un lado, muchas de las iniciativas obtenidas por los métodos tradicionales habían fracasado debido a la sobrecarga y la falta de propiedad y la motivación personal.

Por otra parte existía la ambición de involucrar a toda la organización en el esfuerzo de la innovación, consiguiendo un enfoque más unificado para la gestión de ideas. La innovación tenia que ir más allá de unidades de I + D, por lo que también se incluyeron a los servicios de suministro, ventas, marketing, procesos, etc.

Innovaciones clave y línea de tiempo

Ericsson comenzó a implementar un sistema de gestión de ideas de colaboración denominado “Cajas de Ideas“ en 2008. La innovación clave del enfoque adoptado, así como un importante factor de éxito, fue la atracción basada en la auto-organización y la naturaleza del sistema de gestión de ideas.

Con muchos usuarios y un gran número de ideas, la complejidad va en aumento. Esto significa que es necesario diseñar un sistema estructurado para la canalización de las ideas de múltiples fuentes a múltiples destinos dentro de la organización.

Una solución convincente fue la de construir un sistema escalable y de auto-organización, donde las necesidades de innovación puedan ser solicitadas, ya que se identifican y que las ideas se adapten automáticamente a las necesidades de innovación existentes en un momento dado.

De esta manera, la gestión de la idea de colaboración se llevó a cabo como una atracción basada en el mercado interno de la idea – una red abierta para el intercambio de ideas en torno a un conjunto de necesidades de innovación definidos – sin ningún tipo de control central o de dirección.

El sistema está abierto a todos los empleados de Ericsson a nivel mundial y la participación ha crecido de manera gradual “de abajo hacia arriba”, a través del marketing viral. Correspondiendo a cada gestor de la innovación decidir si quieren utilizar la herramienta para ayudarle a obtener y manejar las ideas relevantes para sus esfuerzos de innovación.

Desde el lanzamiento de “Cajas de Ideas”, ha habido una amplia adopción en toda la organización en todas las unidades de negocio del mercado, regiones y funciones de grupo, y en todas las áreas, incluyendo la I + D, ventas y marketing, procesos internos, etc

El uso de la herramienta ha sido promovido por varias Campañas, abierta a todos los empleados. Y a mediados de 2011, “Cajas de Ideas” había crecido hasta convertirse en la herramienta de gestión de la idea de facto, en sustitución de las herramientas más locales.

Retos y Soluciones

Al diseñar el sistema, se abordaron una serie de desafíos, incluyendo cómo manejar las ideas de 90000 empleados, y cómo gestionar la innovación sobre muchas necesidades distintas; por ejemplo asegurar que las ideas son evaluadas y aplicadas en el nivel adecuado y en la unidad adecuada de la organización; ¿Cómo impulsar una cultura de colaboración y la innovación en la empresa?, ¿Cómo motivar a los empleados a participar y contribuir, así como la forma de asegurar la polinización cruzada y la utilización de la “sabiduría de la multitud” para maximizar el valor de las ideas.

Los retos se transformaron en los requisitos principales y guiaron la implementación de la solución del sistema:

En Ericsson era necesario un sistema corporativo que permitiera conectar los sistemas de gestión de ideas aisladas en diferentes unidades en toda la organización. El objetivo era conseguir la colaboración y la polinización cruzada de ideas y para reducir el número de sistemas diferentes e incompatibles.

El uso del sistema debía ser capaz de crecer “de abajo hacia arriba” – basándose en las necesidades locales y la motivación – y la escala para llegar a todos los empleados, así como externamente a los clientes y socios. Se debía añadir valor a la unidad local desde el primer día y trabajar como un sistema local.

El sistema debía ser de “auto-organización”, con la administración central muy limitada, y basado en la necesidad (“estira” en lugar de “empuja”) y con la rendición de cuentas descentralizado ya que cada gestor de la innovación, mediante la herramienta, debería ser responsable de añadir / eliminar ideas.

La gestión de ideas debía ser parte de la iniciativa de la construcción interna del sistema de colaboración y contribuir a una “web 2.0” con cultura de apertura a compartir y aprender a valorar; por ejemplo, los comentarios y el seguimiento de las ideas. Debía ser un sistema transparente que también apoyaría el reconocimiento de los empleados innovadores.

 La gestión de ideas debía ser integrada con los sistemas internos de plataforma de TI (SharePoint) con el fin de simplificar el mantenimiento, así como asegurar que la base de datos se mantuviera en los servidores internos por razones de seguridad.

Beneficios y Métricas

El enfoque aseguraba que la creatividad de los empleados y el respaldo de los gestores daban como resultado un aumento en la probabilidad de ideas nuevas dirigidas hacia las necesidades reales de innovación.

La apertura y la transparencia del sistema creaba un vínculo de retroalimentación directa entre los remitentes de ideas, los comentarios de sus compañeros y directivos de la “Caja de Ideas”, siendo un llamamiento para que los empleados mostrasen sus ideas y, posiblemente, siendo estas aplicadas, ser reconocidos por sus similares y superiores.

“Cajas de Ideas” ha tenido un crecimiento ininterrumpido desde que se implementó hace 3 años. Un factor clave del éxito es que ha sido adoptado de forma voluntaria, cuando se ha percibido que la herramienta era útil para su práctica de la innovación.

La base de datos cuenta con más de 15.000 ideas, comentarios y más de 30000 usuarios 10000 (julio 2011). Varios cientos de ideas, se han implementado en diferentes niveles dentro de la organización, con sus nuevos productos y servicios, así como nuevos procesos y formas de trabajar.

Lecciones

· Invita a todos a participar en la Organización. La investigación y la práctica muestran que los empleados son la fuente más importante de ideas para nuevas oportunidades de negocios e innovaciones. Además, la idea de un sistema común de gestión promueve la “polinización cruzada”, facilitando el reconocimiento y minimizando los costes de soporte y formación.
· Abraza la auto-organización como un principio clave de diseño. Evita un sistema que se basa en un único punto central para la evaluación, incluso las ideas. Es imposible hacer un seguimiento de las necesidades de innovación, diferente y cambiante de la organización de uno o incluso unos pocos lugares centrales.
· Puesta en marcha pequeña y a escala. Trata de no conducir la gestión de la idea de colaboración a gran escala en una organización, si no tiene apoyo de la dirección superior o una cultura lista para su apertura y colaboración.
· Comienza con apasionados y “amigables” usuarios de la organización. Evita el diseño y promoción de un gran sistema de innovación de punta a punta, sobretodo en organizaciones grandes y maduras en las que normalmente ya tiene sus propios sistemas de gestión de las actividades de innovación en curso. Inicia la ejecución con las unidades y usuarios motivados.
· Concéntrese en cambios a largo plazo. Se necesita tiempo para implementar nuevas prácticas y herramientas en toda la organización. Hace falta paciencia para cambiar la cultura organizacional.
Fuente : Hack Management 2.0
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