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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

7 consejos para hacer coaching a alguien más experimentado

Actualmente las organizaciones están fomentando conversaciones más frecuentes entre los jefes y sus colaboradores, que, de hecho, son más eficaces que la evaluación anual del desempeño. En algunas ocasiones se ha producido alguna dificultad cuando el colaborador es un profesional experimentado, es muy competente y se tiene en alta auto-estima. Casi siempre quiere ser tratado como un igual. De acuerdo con la investigación de Daniel Pink, publicada en su libro Drive, las personas experimentadas dominan su trabajo, desean tener autonomía y necesitan encontrar sentido a su trabajo.

7 consejos para hacer coaching a alguien más experimentado que Ud.

En el mundo de las organizaciones se ha adoptado el término “coaching” para describir dichas conversaciones periódicas y frecuentes entre un jefe y un colaborador. Considero que lo primero que debe tener en cuenta el jefe (coach) que hace coaching a un colaborador experimentado, es desarrollar una mentalidad nueva acerca de la naturaleza y el significado del coaching en el mundo de los negocios.

En el mundo deportivo, los coaches (entrenadores) tienen más experiencia en el deporte que los jugadores. El coach transmite información y conocimientos a jugadores principiantes siendo, a menudo, autoritario. Dicha información intenta ayudar al jugador para que éste consiga niveles más altos de desempeño.

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En un entorno empresarial esa concepción deportiva del coaching debe ser modificada. En su lugar, la definición de coaching empresarial es: “Interacciones que ayudan a las personas (“coachees”) para expandir su conciencia, descubrir soluciones eficaces, tomar las mejores decisiones y garantizar su aplicación. No se trata de dar consejos, ni de dar formación; se trata de ampliar la concepción de un problema, descubrir soluciones y aplicar las decisiones tomadas”.

Las conversaciones del coaching empresarial suelen tener dos propósitos. El primero es mejorar el desempeño futuro del colaborador. En lugar de que suceda por medio de nuevas ideas y sugerencias ajenas, el cambio es el resultado de que el colaborador desarrolla niveles de aspiración más altos, se siente inspirado y está dispuesto a esforzarse más. Otras veces se debe a una mejor organización del trabajo. Lo importante es que las decisiones han venido de dentro, no de fuera.  El segundo propósito de las sesiones de coaching hace referencia a la carrera profesional del colaborador. En otras palabras, mejorar la retención del empleado e impulsar su desarrollo profesional. Para ello, el directivo debe conocer las aspiraciones profesionales de sus colaboradores y cómo se les puede ayudar en su carrera profesional. Los directivos tienen la oportunidad de transmitir su interés y preocupación por el desarrollo de sus colaboradores.

Dentro del contexto anteriormente descrito, ofrezco siete consejos para que se cumplan, de forma consistente, los propósitos enunciados anteriormente:

1º Centrarse en el futuro.

Enfocar la conversación hacia el futuro, no mirar el espejo retrovisor. Edward Everett Hale describe su fórmula para una vida feliz de la siguiente forma:

“Mira hacia arriba y no hacia abajo”

“Mira hacia adelante y no hacia atrás”

“Mira hacia afuera y no hacia adentro”

“Echa una mano” (Ayudar)

Esta perspectiva es bastante buena para una conversación de coaching. Asegurar que el debate se oriente hacia el futuro, hacia arriba, hacia el exterior y diseñado para ser útil. Todo ello es la garantía del éxito.

2º Descubrimiento conjunto frente a una comunicación unidireccional.

Si el proceso de coaching es exploratorio y centrado en el futuro, el coach-directivo no puede plantear la sesión como un entrenador deportivo y, mucho menos, con paternalismo. La comunicación debe ser horizontal; es una conversación entre compañeros. Una forma sencilla de saber cómo se está actuando es la prueba denominada “balance temporal”. Hágase la siguiente pregunta ¿cómo se ha distribuido el tiempo durante la sesión?. Idealmente el 80% del total de la sesión debiera corresponder al colaborador (“coachee”).

3º Enfatizar la escucha.

El colaborador puede hablar el 80% del tiempo, pero sería totalmente inútil si el directivo no está escuchando. Escuchar no es simplemente estar callado mientras la otra persona habla; requiere enfoque y se manifiesta en la expresión facial y el lenguaje corporal. En un artículo reciente del Harvard Business Review  expuse que un gran “escuchante” es “alguien de quien puedes sacar ideas y, en lugar de absorber tus ideas y energía, amplifica, te da energía y aclara tu pensamiento. Te hacen sentir mejor y te sientes apoyado activamente. Esto te permite ganar dinamismo y altura, al igual que alguien saltando desde un trampolín”.

4º Hacer preguntas perspicaces.

En el coaching no hay “preguntas trampa”.  Muy al contrario, deben ser preguntas potentes y sinceras, que amplían la forma en que ambas partes enfocan el futuro del colaborador. La verdadera escucha consiste en plantear preguntas perspicaces y coherentes con el contenido de la sesión.

5º Evitar críticas.

El coach sabio evita cuidadosamente decir cualquier cosa que se pueda interpretar como una crítica, con una excepción: que el colaborador se encuentre en una situación problemática, como tener un desempeño vacilante. ¿Por qué? Cuando se recibe una crítica, ésta fomenta una actitud defensiva que, a su vez, origina disminución en el desempeño. Si el propósito del coaching es elevar el rendimiento y mejorar la carrera de las personas, es aconsejable evitar la crítica. 

6º Busque el permiso del coachee antes de dar consejos y sugerencias.

En el caso de que Ud., como directivo, haya observado algún comportamiento de su colaborador que está dificultando el desarrollo del mismo, siendo necesario hacer algún cambio en sus actividades, puede hacer alguna sugerencia, pero ésta será mejor recibida si Ud. dice algo como: “Alfredo, me gustaría hacerte una observación que te será muy útil. ¿Te apetece escucharla? Pienso que ahora es un momento oportuno”. Es cierto que hay cierta presión para que el colaborador diga “sí”; pero ésta, u otra parecida, sería adecuada para ofrecer sugerencias útiles. Transmite respeto y los trata con dignidad.

7º Establecer un plan de seguimiento.

Es necesario evitar que las conversaciones de coaching sean consideradas conversaciones casuales. Programar sesiones futuras es un elemento clave para asegurar que los acuerdos sobre las acciones se van a cumplir. Además, el directivo transmite que está genuinamente interesado en la carrera del colaborador y en su desempeño futuro.

Seguir estos siete consejos les ayudará a tener sesiones productivas con sus cochees de gran experiencia y prepara el escenario para las siguientes.
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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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