Seguindo a orientação de que duas cabeças pensam mais que uma, é lógico colocarmos que, quanto maior é o número de integrantes dum grupo, melhores resultados obteremos do que ao trabalhar em equipas pequenas. Mas até que ponto está certa esta afirmação?
Trabalhar em equipas pequenas: mais disrupção
Recentemente, a revista Nature publicou a investigação Large teams develop and small teams disrupt science and technology, elaborada por Lingfei Wu, Dashun Wang y James A. Evans, na qual os especialistas analisaram mais de 65 milhões de documentos, patentes e produtos de software do âmbito científico que abarcam o período 1954-2014 para avaliar a efetividade das equipas de trabalho em função do número de integrantes.
O estudo desmente a crença de que os grupos grandes sempre são mais produtivos e põe em evidência que trabalhar em equipas pequenas potencia a inovação disruptiva. Assim, enquanto que os grupos formados por uma dezena de científicos conseguiram feitos que mudaram o mundo e deram lugar a novas oportunidades, as equipas grandes tenderam a desenvolver as descobertas dos anteriores, segundo este trabalho. “Os consórcios grandes seguem sendo importantes motores de progresso, e são os mais adequados para confirmar ou consolidar novas descobertas, em lugar de os gerar”, assegura Benedict Carey no artigo Can Big Science Be Too Big?, publicado no The New York Times.
Isto é devido a que, segundo este trabalho, as equipas integradas por um maior número de pessoas se centram em trabalhos recentes, enquanto que as de menor tamanho escavam mais no passado e obtêm inspiração de ideias anteriores – muitas delas ignoradas durante muito tempo – que podem abrir-lhes caminho.
Os custos dos grandes grupos
Comparativamente a trabalhar em equipas pequenas, o problema com grupos grandes é que, à medida que aumentam o seu tamanho, o rendimento individual decai.
Neste sentido, segundo expõe Janet Choi em As equipas pequenas trabalham melhor?, os grupos de trabalho numerosos implicam três custos:
- Custo de coordenação. Ao haver mais pessoas implicadas, as conexões entre elas multiplicam-se, complicando a comunicação e coordenação do grupo. Como assinalou o psicólogo de Harvard, J. Richard Hackman, “as equipas grandes usualmente terminam fazendo que os demais percam tempo”. Assim, o estudo Understanding the Group Size Effect in Electronic Brainstorming, de Paul B. Paulus, Nicholas W. Kohn, Lauren E. Arditti, Runa M. Korde, concluiu que, nas sessões de brainstorming, o número médio de ideias geradas por cada participante se reduzia à medida que aumentava o número de integrantes.
- Custo de motivação. O protagonismo que cobra cada profissional, ao trabalhar em equipas pequenas, dilui-se conforme cresce o grupo, provocando o que Maximilien Ringelmann chamou ‘vagabundagem social’. Numa experiência, um engenheiro descobriu que quando aumentava o número de sujeitos que puxavam uma corda, diminuía o esforço individual realizado por cada um. De igual modo, na empresa, os indivíduos sentem menos pressão e responsabilidade individual em grupos grandes, pois tanto o reconhecimento como a responsabilidade são mais difíceis de determinar, o que desemboca numa maior desmotivação e falta de implicação.
- Perda de relações. As relações interpessoais também se veem afetadas nos grandes grupos. Enquanto que trabalhar em equipas pequenas permite aos empregados desenvolver laços afetivos e contar com o apoio mútuo, estes vínculos são mais débeis ao juntar-se mais membros, causando isolamento , stress e, em definitivo, baixo rendimento. “É mais fácil que cresça a coesão grupal nas equipas pequenas, ao existir mais oportunidades de conhecer as outras pessoas, tendo um trato próximo e continuado através do tempo”, explica Raquel Gil em Equipas pequenas para melhorar produtividade e a motivação.
O ponto de equilíbrio ao formar equipas
Não obstante, trabalhar em equipas pequenas ou grandes encerra tanto vantagens como inconvenientes em ambos os casos. Assim, enquanto no primeiro caso se ganha criatividade, comunicação, agilidade, coesão social e participação, também é certo que se reduz a diversidade de pontos de vista e a ausência de um integrante pode paralisar o funcionamento da equipa. Por seu lado, as grandes equipas apresentam vantagens sobre as pequenas, como uma maior riqueza de perspetivas, o aumento de opções propostas, a aprendizagem coletiva ou a atração de talento para o grupo.
Como consequência, ambas as formações são essenciais para um funcionamento ótimo da empresa, devendo atribuir a cada projeto o número de trabalhadores estritamente requeridos e aqueles perfis que sejam mais úteis para os objetivos.
Qual seria o ponto ideal? “A maioria dos especialistas no tema concordam em que o número ótimo para formar um grupo sem líder é de 5 a 7 pessoas”, adverte Pilar Torrijos Gijón em Sim, o tamanho importa nos grupos de trabalho, sem esquecer prestar atenção à diversidade. (confirmado pelo M.I.T.) Por exemplo, para Jeff Bezos, fundador da Amazon, os dirigentes deveriam aplicar a regra das duas pizzas: se esta quantidade de comida não é suficiente para alimentar ao grupo, a equipa é demasiado grande.
Em qualquer caso, a coordenação dos integrantes é crucial para um alto rendimento. Para a conseguir, no Grupo P&A contamos com o seminário online Impulsione a colaboração na sua equipa com o qual os líderes poderão dar a cada individuo o seu peso e valor no trabalho realizado.
