” Pela minha parte, desde há muito tempo considero essencial a sinceridade para a saúde pessoal e da empresa” Warren Bennis. “...o escamotear da verdade continua sendo um valor predominante em muitas organizações” Daniel Goleman. Começamos este artigo com duas frases obtidas do último livro de ambos autores:” Transparência: Como os líderes forjam uma cultura da sinceridade”. Transparência e sinceridade significam permitir a livre circulação da informação dentro e fora da empresa. A tecnologia digital torna inevitável a transparência, dado que as comunicações nunca foram tão intensas, nem tão fáceis. A tecnologia incrementou a ansiedade de como criar uma cultura de sinceridade. Recuperar os valores de transparência e sinceridade são chaves para o êxito da empresa a longo prazo. Neste contexto, o fator chave, que afeta os líderes, é a credibilidade, quer dizer a capacidade de gerar confiança, que permita a aceitação pessoal das mensagens emitidas pelos líderes. Resume-se numa frase:” Se para ele está bem, para mim também”.
A credibilidade compõe-se dos seguintes fatores: 1º Falar com sinceridade. 2º Coerência, cumprir com a palavra dada e 3º Dinamismo, a sua atuação para a consecução de objetivos é um exemplo para o resto da Organização. Neste artigo, trataremos o tema da sinceridade e da sua oportunidade. Nem sempre as pessoas interpretam a sinceridade da mesma forma. Há pessoas que consideram necessário dizer as coisas tal e qual como se lhe ocorrem, ” dizem o que pensam, sem pensar o que dizem”. Às vezes, estes comportamentos, tão diretos, são interpretados como mal-educados ou carentes de sensibilidade face aos demais, inclusivamente são considerados agressivos. Tudo isto gera uma dúvida: É sempre boa e oportuna a sinceridade?
Liderança sincera
A sinceridade e a efetividade dos líderes
Joe Folkman iniciou uma investigação para responder a esta pergunta, trabalhando com dois conjuntos de dados. O primeiro conjunto de dados inclui as auto-avaliações de 1795 pessoas de todo o mundo. Criou um índice de sinceridade com afirmações do tipo: ” Tendo a dizer o que penso”; ” Se não estou de acordo com algo, faço-o saber aos demais”. Esta auto-avaliação mediu o grau em que os líderes são audazes. Os líderes audazes desafiam os enfoques standards, têm coragem para fazer mudanças e esforçam-se ao máximo na consecução dos objetivos. Descobriu-se que os líderes mais sinceros se classificavam a si mesmos como mais audazes.
Ao mesmo tempo, nesta primeira investigação, descobriu-se que os líderes que se auto-classificavam como mais sinceros, também disseram que:
- Estão mais dispostos a correr riscos.
- Tomam decisões rapidamente.
- Movem-se a um ritmo rápido
- São mais extrovertidos
- Têm grande confiança em si mesmos
- Têm pensamento divergente.
- São mais sociáveis.
O segundo conjunto de dados obteve-se de uma avaliação FB360º realizada a 520 líderes. Os avaliadores foram superiores, colegas, colaboradores e outras relações, e a média de avaliadores foi de 15 por pessoa. O seu grau de sinceridade mediu-se com elementos como: “Expressa as suas opiniões de forma honesta e direta, inclusivamente quando fazê-lo é difícil e impopular. Sabemos que as nossas avaliações de 360º são mais fiáveis que os relatórios pessoais. Ao analisar os dados resultantes, descobriu-se que a sinceridade era um excelente preditor da efetividade geral da liderança. Os dados do seguinte gráfico mostram que os líderes com baixa sinceridade (nos 10% inferior) estão classificados no percentil 20 da eficácia geral da liderança. Por outro lado os que têm uma alta sinceridade (nos 10% superior) estão no percentil 80 de eficácia.
Comportamentos associados à sinceridade.
Com o fim de compreender e aprofundar no impacto de ser sincero, correlacionou-se a dimensão de sinceridade com o resto de condutas do inquérito. Encontraram-se vários elementos com alta correlação positiva. Esses elementos permitem-nos descrever os comportamentos presentes e de maior impacto na atuação sincera dos líderes:
- Ter a coragem de fazer mudanças.
- Quando a mudança é necessária, fazem todos os possíveis para que se produza.
- Capaz de tomar decisões rápidas e avançar com consistência
- Solucionar os problemas de rendimento com rapidez
- Impulsionar construtivamente as novas ideias.
- Tomar cuidadosamente decisões sobre problemas complexos e de alto risco.
- Detetar novas tendências e problemas potenciais.
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Existiu também correlações positivas com os outros 39 comportamentos, todas elas significativas estatisticamente. A conclusão das anteriores investigações é que não parece existirem desvantagens em mostrar sinceridade. Pese embora, depois de ter trabalhado com e para alguns líderes muito sinceros, pensar que existem algumas regras que garantem um correto funcionamento da sinceridade.
Regras para usar corretamente a sinceridade.
1ª Ser consciente da própria cultura e da dos demais.
Este principio é fundamental para as pessoas que trabalham à volta do mundo. A sua exposição a diferentes culturas, permitiu-lhes desenvolver competências de adaptação a diferentes ambientes sociais. Quer dizer, conseguiram uma grande flexibilidade. Existem países e zonas geográficas, onde os líderes têm una maior franqueza e sinceridade que noutros. Conhecemos líderes que quando veem alguém fazer um trabalho ineficiente, dizem-lhe imediatamente, à margem de situação e da pessoa, inclusivamente diante dos colegas, de clientes, o que, evidentemente, não agrada aos recetores da correção. Esquecem-se de que as intervenções corretoras dos líderes devem ser oportunas no tempo e adequadas à pessoa e à sua situação pessoal e social. Deve-se procurar sempre o momento mais adequado para garantir a receção da mensagem. Sempre, para além dos aspetos culturais, se deverá ter em conta o respeito à outra pessoa.
2ª Solicite aos demais permissão para lhe dar informação. Não o imponha!!!
Em lugar de emitir o comentário, diga à outra pessoa que tem algo a dizer-lhe e pergunte-lhe se gostaria de receber esse comentário. Pela nossa experiência, as pessoas aceitam os comentários, se não se lhos impõem. Esta simples pergunta permite que os demais sejam recetivos e percebam os comentários de forma positiva, em lugar de se porem na defensiva.
3ª Encontre ocasiões para reforçar positivamente os demais.
Se é uma pessoa sincera, reflita pergunte-se com que frequência proporciona comentários positivos, em lugar de negativos? Existem dirigentes que manifestam uma clara tendência em dar retro-alimentação negativa, evitando dar retro-alimentação positiva. Consideram que a sua função, como líderes, para desenvolver os seus colaboradores consiste em corrigir erros, sem se dar conta que, dessa forma, fomentam uma cultura defensiva, consistente em evitar os erros, destruindo a criatividade e a iniciativa. Os dados de Zenger & Folkman indicam que estes líderes têm uma baixa efetividade como líderes. Finalizamos este artigo com outra frase do Dr. William Schutz, especialista em comportamento e fundador de Human Element Solutions: “Se as pessoas nos negócios dissessem a verdade, desapareceriam 80% a 90% dos problemas”. Em consequência, podemos afirmar que os líderes que são francos podem ser muito mais efetivos, sempre que a sua retro-alimentação seja sincera e se adapte às pessoas e à situação. Ser sincero é um traço de liderança muito positivo.
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