As empresas estão conscientes da importância do trabalho em equipa para aumentar a satisfação e a produtividade no trabalho. No entanto, com a crescente complexidade dos ambientes laborais, torna-se cada vez mais difícil coordenar e integrar estas equipas, pelo que os líderes devem concentrar os seus esforços na capacitação do trabalho em grupo.
Para facilitar este objectivo, Yves Morieux, consultor do Boston Consulting Group e especialista em transformação empresarial, desenvolveu o modelo de simplicidade inteligente (‘smart simplicity’) com o qual os gestores podem criar um ambiente no qual os colaboradores possam trabalhar em conjunto para desenvolver soluções criativas para desafios complexos. “A verdadeira batalha não é competição. Isto é muito abstracto. Quando é que nos encontramos com os nossos concorrentes para os combater? A verdadeira batalha é contra nós mesmos, contra a nossa burocracia, a nossa complexidade”, diz o professor.
Os efeitos da complexidade laboral
A capacidade de promover o trabalho em equipa é uma das 16 competências que definem os líderes extraordinários, como demonstram as pesquisas de Zenger&Folkman, que entendem como sendo a promoção de um espírito de cooperação com outros membros do grupo de trabalho, a definição de um ambiente que apoia o trabalho em equipa eficaz e o desenvolvimento da confiança e respeito pela equipa, conforme referido em The 16 Days of Competencies: #13 Collaboration and Teamwork.
Apesar disso, no seu livroo Six Simple Rules: How to Manage Complexity without Getting Complicated, Morieux coloca duas questões:
- A que se deve a apatia na produtividade dos trabalhadores quando as empresas têm investido fortemente em tecnologia e sistemas avançados para otimizar o desempenho profissional? De fato, de acordo com o 360º Wellbeing Survey, 3 em cada 4 espanhóis sofrem stress diariamente, o que resulta em uma menor produtividade (25%) e uma atmosfera negativa (25%) no seu trabalho.
- Porque razão existe tão pouco compromisso no trabalho e níveis elevados de insatisfação, apesar dos trabalhadores participarem de forma activa na empresa? Concretamente, a taxa de satisfação laboral dos trabalhadores espanhóis caiu de 74% no primeiro trimestre de 2018 para 71% no mesmo período deste ano, segundo dados da Randstad Workmonitor.
Neste sentido, o consultor explica que, para obter o melhor desempenho dos profissionais, as empresas têm se focado em dois pilares fundamentais:
- Pilar duro: integra a estrutura, os processos e sistemas geridos pela organização, como se fosse o suporte ou esqueleto da empresa.
- Pilar suave: refere-se aos sentimentos, às relações interpessoais, ao encaixe das diferentes personalidades que compõem a empresa, formando o sistema nervoso que dá vida a esse suporte.
O problema, continua o especialista, é que os gestores têm se focado num ou noutro, como se fossem duas perspectivas contraditórias e incompatíveis, uma visão que hoje em dia está obsoleta. “Se uma empresa só se concentra em manter o pilar duro, então o ambiente de trabalho humano será substituído por um robô, sistematizado, provocando a resistência dos indivíduos para dar mais de si mesmos; pelo contrário, se for baseado apenas no segundo pilar, onde os sentimentos e bem-estar dos membros da empresa são observados, será criado um ambiente de convivência forçada, onde todos terão de compartilhar gostos, habilidades e sentimentos, que muitas vezes não serão recíprocos, o que irá provocar um desempenho forçado”, explica Mónica Montoya em Quando o trabalho se torna complicado: 6 regras para simplificar.
Como fortalecer o trabalho em grupo
Na sequência desta dicotomia, Morieux desenvolveu o conceito de simplicidade inteligente para lidar com a complexidade e melhorar o ‘sistema nervoso’, definindo-o como “a capacidade de transformar problemas complexos em soluções cooperativas, concretas e facilmente compreensíveis para todos”.
Assim, no seu trabalho, o professor partilha as 6 regras da simplicidade inteligente, um conjunto de estratégias baseadas na economia, teoria dos jogos e sociologia organizacional para que os líderes aprendam a melhorar e potenciar o trabalho em grupo, concentrando esforços para que o ambiente laboral dentro das equipas seja positivo como um passo preliminar para aumentar a motivação, coesão e, consequentemente, a produtividade do trabalho.
O que os gestores devem fazer para potenciar o trabalho em grupo?
- Incentivar o conhecimento do trabalho dos outros. Para Morieux, a empatia é fundamental para melhorar a coordenação dentro das equipas. Assim, se cada colaborador souber o que os seus colegas fazem – para além de preconceitos e descrições de funções – serão capazes de compreender melhor os seus comportamentos e decisões.
- Reforçar os integradores. É uma questão de dar mais protagonismo aos gestores, porque são eles os responsáveis por incutir nos trabalhadores o espírito de colaboração. Como? Ao eliminar camadas e regras: quando há demasiadas camadas, as pessoas estão longe da ação, pelo que necessitam de indicadores-chave e métricas para compreender a realidade e de aumentar a quantidade de energia dedicada a este fim. No entanto, quanto maior for a empresa, mais poder de decisão deve ser dado aos gestores para reduzir este fosso entre os trabalhadores e a realidade.
- Dar poder aos trabalhadores. Todavia, não só os integradores devem ter maior autonomia, como também o líder deve capacitar o resto dos membros da equipa, pois quando os trabalhadores sentem a confiança dos seus superiores e pares nas suas capacidades e competências, desenvolvem um maior sentido de responsabilidade e compromisso com os seus objectivos.
- Aumentar a coesão. No entanto, este reconhecimento não pode ser traduzido em independência absoluta dos membros da equipa. Para potencializar o trabalho em grupo, é essencial promover a reciprocidade, a coordenação e os vínculos interpessoais para que os membros sejam considerados como um todo.
- Reforçar o feedback. O que Morieux chama de “sombra do futuro” significa dar aos membros da equipa a oportunidade de avaliar o seu desempenho de uma forma regular, obtendo feedback do resto do grupo que permita a cada profissional saber o que está a fazer bem e no que está a falhar.
- Oferecer recompensas. Segundo o Dr. B.F. Skinner, promotor da teoria do condicionamento operatório, quando um comportamento é seguido de reconhecimento ou avaliação, esse comportamento é reforçado, fazendo com que se repita e vice-versa. Para consolidar esses comportamentos desejados, o líder deve saber reconhecer os esforços nesse sentido, reforçando os comportamentos cooperativos.
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