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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Os líderes creem que valoriza a diversidade, mas os seus colaboradores não estão de acordo

Qual é a importância do compromisso de um líder para criar uma cultura de inclusão? Que importância tem que o líder abrace e atue deliberadamente para criar uma organização diversificada? As organizações mais progressistas de todo o mundo reconhecem a importância de valorizar a diversidade e praticar a inclusão. As organizações globais sabem que se trata de uma vantagem estratégica.

Impacto de valorizar a diversidade

Qual é o valor e a importância real desta capacidade? Não faz muitos anos muitas pessoas viam-no como simplesmente uma “capacidade agradável de ter“. Isto é uma competência crítica que impactará na efetividade e no êxito futuro de um líder? Para responder a esta pergunta de forma objetiva, recorremos aos dados.

Uma recente investigação de Zenger & Folkman examinava possíveis novos comportamentos nos nossos dias que diferenciavam mais eficazmente os melhores líderes dos piores. Buscavam novas competências que pudessem ter chegado a ser mais relevantes e críticas para os líderes de hoje que no passado. Uma das competências mais destacáveis que emergiu foi a capacidade de valorizar a diversidade e praticar um comportamento inclusivo. Encontraram que os dos itens de “diversidade e inclusão” se encontravam entre os trinta principais.

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Os líderes foram avaliados nesta capacidade através de avaliações de 360 graus, procedentes do seu chefe, colegas, colaboradores diretos  outros com quem trabalharam. Dois dos elementos utilizados para avaliar a efetividade dos líderes nesta competência foram:

  • “Toma a iniciativa para apoiar e incluir pessoas com diferentes antecedentes e perspetivas”.
  • “Constrói ativamente um clima de confiança, apreço e abertura às diferenças de pensamento, estilos e antecedentes”.

Logo analisaram a correlação entre a pontuação obtida por um líder na competência de diversidade, e a sua classificação na efetividade geral de liderança. O seguinte gráfico mostra os resultados. Observemos que os líderes que foram mal valorizados em diversidade e inclusão só alcançaram o percentil 15 na valorização da efetividade geral da sua liderança. Os que foram classificados nestes dois itens nos 10% superior foram valorizados em média no percentil 79º. Isto confirmava a forte correlação entre a perceção da efetividade geral de um líder e a perceção do seu comportamento inclusivo e as atuações indicativas da sua valorização da diversidade.

Parece que mostrar um comportamento inclusivo e ser percebido como alguém que valoriza a diversidade é um fator chave para elevar a perceção da efetividade geral do líder.

Diferenças por nível, género e origem étnica

Dado que o impacto de valorizar a diversidade e praticar a inclusão foi tão significativo, estávamos interessados em realizar uma análise demográfica dos dados para compreender que grupos eram mais efetivos na prática da inclusão e na valorização da diversidade. Na análise demográfica, compararam a população dos dirigentes com as chefias intermédias e os supervisores, analisando também os dados por género. Não é surpreendente que descobriram que os dirigentes foram qualificados significativamente melhor que as chefias intermédias e os supervisores na sua capacidade de valorizar a diversidade e praticar a inclusão. Também havia diferenças entre homens e mulheres, mas as diferenças não foram estatisticamente significativas.

Repetidamente vimos como o comportamento prejudicial de um alto executivo pode ter um impacto extremamente negativo na cultura de uma organização. Garantir que os líderes seniores sejam percebidos como capazes de valorizar a diversidade e a inclusão é um fator chave hoje em dia para o êxito de qualquer organização.

Nesta terceira análise, analisamos as pontuações de praticar a inclusão por nível na organização e por etnia. Não cremos que estes resultados sejam representativos de nenhuma tendência mundial ou nacional, mas a análise ressaltou três pontos especialmente importantes.

  1. Que uma equipa de líderes seja em si mesmo diversificada, não significa necessariamente que sejam eficientes em valorizar a diversidade e praticar a inclusão. Valorizar a diversidade é uma atitude e uma mentalidade. Praticar a inclusão implica um conjunto de comportamentos que podem desenvolver-se nos líderes. Não se herdam de forma automática simplesmente porque o grupo real seja diversificado.
  2. As auto-perceções neste campo não são muito precisas. Muitos líderes, especialmente os menos eficientes, supõem que são melhores para valorizar a diversidade e praticar a inclusão do que realmente são.  Pelo contrário, aqueles que se encontram entre os líderes mais efetivos classificam-se a si mesmos mais baixo que a classificação que recebem dos outros. Poderia argumentar-se que um líder pode saber melhor que ninguém o que há no seu coração, mas as pessoas que o conhecem estão numa posição muito melhor para avaliar objetivamente se esse líder pratica a inclusão no seu trabalho diário e como a leva a cabo.
  3. O ideal é que os líderes de nível superior sirvam como modelo e abram o caminho. Se o seu comportamento não logra transmitir que valorizam a diversidade e promovem a inclusão, os seus colaboradores diretos emularam com frequência o seu líder, absorverão boa parte das suas atitudes e imitarão o seu comportamento.

Valorizar a diversidade e praticar a inclusão são críticos

As organizações mais progressistas de todo o mundo reconhecem a importância desta competência nos seus líderes. As organizações globais sabem que isto é uma vantagem estratégica. Os líderes que são nisto menos capazes criam problemas significativos que os perseguirão a eles a às suas organizações. Afortunadamente, a tomada de consciência e o feedback honesto contribuem para a mudança. A intolerância e o preconceito não se estabelecem de forma concreta, mas antes se podem modificar. De facto, desenvolver um comportamento inclusivo e valorizar a diversidade é uma competência que se pode desenvolver.

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António

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