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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Como Melhorar a Relação com o Chefe? Faça-o seu Aliado.

Com certa frequência, encontramos-nos ante situações que surpreendem. Referimos-nos aquelas nas quais os empregados se referem aos seus chefes de forma imprópria. São atitudes e comportamentos que denotam desconfiança em relação aos seus chefes e que têm um forte impacto, tanto nos resultados do departamento e da empresa como no clima da organização.

Existem empregados, em todos os níveis e áreas da empresa, que tratam os seus chefes como intrusos, inclusivamente como adversários. Manifestam-no atuando e tomando decisões sem ter em conta a situação do departamento ou da empresa. Em geral fazem-no de forma “politicamente correta”, mas o resultado é igualmente negativo. Esta relação caracteriza-se por ser uma competitividade mascarada e manifesta-se na ignorância que, esses empregados, têm face aos esforços dos dirigentes para obterem compreensão para as suas decisões e as tentativas de implicar os colaboradores.
Por outro lado, existem outros empregados que veem o seu chefe como um “ativo”, que os ajuda, lhes facilita o trabalho, sendo um recurso básico para o seu êxito e desenvolvimento.

É evidente que cada um destes dois enfoques têm consequências diferentes sobre a eficácia da empresa e a marcha da mesma. A nossa esperança neste artigo é que os leitores do mesmo reflitam sobre a sua própria predisposição a respeito da relação que estão construindo atualmente com o seu dirigente imediato.

Vejamos três situações.

Situação nº1º. Na P&A passamos uma parte importante da nossa trajetória profissional realizando Programas para o Desenvolvimento de Líderes. Constatamos em numerosas organizações que, uma das forças mais poderosas para se converter num Líder Extraordinário, é o grau em que as pessoas envolvem os seus chefes na planificação, apoio e participação no caminho para se converter num melhor líder.

Guia livre Liderança Extraordinaria: Como influi no rendimiento da organização

Existem dois enfoques:

a) Existem líderes que partilham com os seus dirigentes o que aprenderam, como planificaram o seu futuro profissional e realizam um seguimento estável e consistente mediante conversas frequentes de análise do progresso dos planos.

b) Por outro lado, existem pessoas que não fazem nada por implicar o seu dirigente no seu desenvolvimento, não o colocam no cenário. Falam com colegas e com os seus colaboradores sobre o aprendido e o que pensam fazer, mas não chegam a comprometer realmente os seus dirigentes em qualquer discussão significativa sobre o seu desenvolvimento como líder.

Os resultados observados destes dois enfoques são inexoravelmente diferentes. Tanto na Zenger&Folkman, como na P&A, investigamos o impacto que sobre a mudança tem a participação do chefe. A sua importância é tal que a intervenção do chefe é um dos elementos mais importantes que garante o êxito.

O chefe, que participa no desenvolvimento dos seus colaboradores, é um dirigente realmente comprometido. A consequência deste compromisso é uma maior probabilidade de que o participante nos programas de desenvolvimento faça mudanças importantes na sua carreira profissional.

Zenger & Folkman coletam dados de um feedback de 360º, que descreve o comportamento dos líderes em todos los níveis, desde altos executivos até chefias intermédias. A base global de dados tem mais de um milhão de respostas, que pertencem a cerca de 80.000 líderes. Aos participantes, formulou-se duas perguntas chave para medir o s2u progresso:

1ª Sente que durante o seu processo de desenvolvimento, melhorou, permaneceu igual ou diminuiu a sua efetividade?

2ª Até que ponto o seu superior esteve envolvido no seu processo de desenvolvimento?

A seguir, apresentamos um gráfico que relaciona a percentagem de pessoas que consideravam que haviam melhorado com o grau de participação dos seus chefes. Comprova-se que existe uma forte correlação entre o grau de participação dos gerentes e a quantidade de mudanças no comportamento dos líderes.

Se uma companhia deseja aumentar em grande medida o ROI do seu orçamento de Formação e Desenvolvimento, é necessário que os dirigentes imediatos se envolvam mais no desenvolvimento dos seus colaboradores. Na vida real, encontramos que os líderes avaliam com classificações baixas a participação dos seus chefes no seu desenvolvimento.

Situação nº2º. Existem executivos que reconhecem em privado, que usam a tática do parafuso” com o seu dirigente; por outras palavras não lhe facultam a informação necessária. Pior ainda, influenciam os seus colaboradores para que façam o mesmo. Estes líderes valorizam excessivamente a sua autonomia (às vezes roçam a irresponsabilidade) e pensam que informar os chefes os torna dependentes. Resultado: Os executivos de níveis mais altos têm que recorrer a sistemas de informação secundários, perdendo qualidade na mesma, precisão e sendo, normalmente, menos positiva.

Por outro lado, existem executivos que buscam oportunidades para manter bem informados os seus superiores. Utilizam os seus gerentes como caixa de ressonância para as suas ideias, aproveitando a sua maior experiência e conhecimentos. É uma sábia estratégia que produz bons resultados.

Em resumo, como diz o nosso admirado mestre Peter F. Drucker : “Todo o profissional de qualquer nível sabe com exatidão a informação que deve dar ao seu chefe e o que deve comunicar aos seus colaboradores, para que ambos possam fazer bem o seu trabalho”.

Situação nº3º. No sector de vendas, encontramos vendedores que tem maior êxito que outros. Esse êxito explica-se por diversos fatores. Há um fator de êxito destacado e consistente, que se baseia nos vendedores com maior êxito usarem todos os recursos disponíveis, incluindo o seu chefe, para a consecução dos seus objetivos. Não hesitam em envolver pessoas com experiência, recorrem aos especialistas da sua companhia e a todas as pessoas que os podem ajudar para conseguir uma venda. Coletam informações, fazem consultas e, se o consideram necessário, envolvem outros na sua relação com os clientes.

Pelo contrário, os vendedores sem êxito são relutantes a verem-se acompanhados por outros. A independência e a autonomia têm às vezes, a sua oportunidade, pero a venda não é o melhor momento para enfatizar: “Quero fazê-lo eu”.

Aplicação.

Reflita acerca da sua relação atual com o seu chefe. Encontra-se satisfeito com ela? Pensa que poderia melhorar? Para a melhorar, pense nas seguintes sugestões que, cada empregado sem importar o seu nível na organização, pode utilizar para ter uma relação mais satisfatória com o seu chefe:

1ª Busque ativamente os seus comentários. Se se encontra num programa de Desenvolvimento (por exemplo, no de Líder Extraordinário de P&A), descubra o que o seu chefe espera do seu Plano de Desenvolvimento Individual. Procure as suas sugestões, conselhos e opiniões sobre os projetos nos quais está trabalhando.

2º Programe sessões regulares para discutir com o seu chefe tanto o seu desempenho, como a sua carreira profissional. Formule perguntas simples: O que posso fazer para melhorar  o meu desempenho? O que posso fazer para ampliar e enriquecer o meu Plano de Desenvolvimentoo Individual?

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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