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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Importa-lhe a confiança do seu chefe?

Até ao momento, nos artigos publicados pelo Grupo P&A, temos dado uma grande importância à confiança dos colaboradores nos seus líderes. Esqueceu-se que, por vezes,  os líderes também devem confiar nos seus colaboradores, já que disso depende a possibilidade de que os colaboradores possam desenvolver a sua carreira profissional. Também disso depende a delegação, o empowerment, a promoção, a avaliação de desempenho e as atividades desenvolvidas no local de trabalho. Sobretudo, destacaremos os efeitos perniciosos da sua perda.

A perda da confiança. Seus problemas

Zenger & Folkman analisaram um conjunto de dados procedentes de 7.771 dirigentes que avaliaram os seus colaboradores diretos, classificando a confiança  que tinham neles. Por um lado, identificaram os elementos que tinham a maior correlação com os altos níveis de confiança; e, por outro lado, aqueles que receberam a classificação mais baixa. Compararam-se ambos os conjuntos de dados para averiguar a razão da perda de confiança. Os resultados dessa comparação são 8 problemas que explicam a destruição da confiança, que os dirigentes têm nos seus colaboradores.

Guia: Como ser um bom líder de equipa?

1º Ser uma pessoa desconsiderada no trato com outras pessoas.

O seu chefe observa como trata os seus colaboradores e colegas, já que isso é básico para a direção de equipas de trabalho. Se não escuta os demais ou não se preocupa pelos problemas alheios, na perspetiva do seu chefe você é um fardo para a equipa e para a organização, porque dá a impressão que não se importa com as pessoas e está mais centrado nos seus próprios problemas. Quando se trata de Estilos de Liderança, observa-se naqueles dirigentes ou chefias que estão mais preocupados em como os dirigem do que em melhorar a sua forma de dirigirem os outros. Há duas classes de pessoas desconsideradas: 1ª Os que unicamente se preocupam consigo próprios. 2ª Os que, simplesmente, não percebem nem os problemas, nem as necessidades dos outros.

2º Criar ou permitir os conflitos.

A maioria das pessoas odeiam os conflitos. Estes  fazem que o ambiente de trabalho se torne incómodo. Quando se apresenta um conflito, é necessário resolve-lo , buscando uma solução efetiva. Ignora-lo ou pretender que seja o tempo que o solucione são as piores soluções, já que, essa atitude, os piora. A única forma de reduzir um conflito é conseguir que as pessoas falem dele e investiguem as suas possíveis soluções. Todo isso é complicado e difícil, e a muitas pessoas não lhes apetece fazê-lo. Mas, em qualquer caso, é necessário reconstruir a confiança que se danificou.

3º Não ser cooperativo

Este capitulo refere-se aquelas pessoas que tendem a seguir “o seu caminho” e, como consequência, não colaboram com os demais. As organizações só funcionam eficazmente quando as pessoas trabalham juntas e colaboram. Esta é a razão fundamental de uma Organização. A muitos, agrada a independência, planificar o seu próprio caminho, mas a eficácia e la produtividade (sinergia) conseguem-se mediante a colaboração de todos os empregados. As investigações demonstraram, uma ou outra vez, que as equipas coesas são mais produtivas e criativas  que os empregados independentes e isolados.

4º Realizar um péssimo Feedback.

Ou bem que nos oferecem comentários, ou unicamente se centram nos erros. Dar um feedback construtivo não é fácil, nem simples. Numa investigação de Zenger & Folkman realizada com mais de 8.000 líderes, 44% deles disseram que é stressante. Muitas pessoas não se sentem cómodas dando e/ou recebendo comentários acerca do seu trabalho, pelo que não é complicado pensar que aquelas pessoas que evitam o feedback, não são dignas de confiança, já que ninguém conhece qual é a sua posição a respeito do trabalho. Assumem um papel de observador-juiz, que não produz um ambiente confortável.

5º Ser um pobre modelo a seguir.

Tendem a dizer uma coisa e a fazer outra, e não se sentem obrigados a fazer o que as outras pessoas necessitam deles. Solucionar esta situação é simples, mas é necessário refletir e mudar de atitude e de   comportamentos. Quando prometer algo, estabeleça metas para garantir o seu cumprimento. Exiba uma boa disposição, sobretudo aberta e transparente, para fazer o que os outros lhe pedem.

6º Ser pouco inspirador.

Existem duas formas de não ser inspirador: 1ª Não ter “energia” e 2ª  Ser agressivo e demasiado exigente. No mundo atual, as pessoas desejam marcar a diferença, serem úteis e fazer algo que beneficie as outras pessoas. Identifique o impacto (valor acrescentado) do seu trabalho na organização,  o que há de diferente naquilo que faz, qual é a sua contribuição mais relevante. Informe aos outros e traga energia  quando vai trabalhar.

7º Carecer de um juizo adequado e oportuno

Tomou  decisões inadequadas e ineficazes, não teve em conta o custo, nem as consequências das mesmas. Esta situação, em si mesma, não é um problemas, se aprendemos com ela e melhoramos nas seguintes decisões e sobretudo, não tentou oculta-la ou culpabilizar os outros.

8ª Não ter nenhum interesse em mudar e melhorar pessoalmente.

Não se solicita feedback dos outros e, quando se lhe dá, tende a ignora-lo ou a justificar as suas ações. Os líderes mais eficazes desenvolvem o hábito de pedir constantemente aos outros a sua opinião acerca da sua gestão. As pessoas que nos rodeiam percebem os nossos pontos fortes e fraquezas que, com frequência, não vemos nós próprios (janela de Johari).

É possível recuperar a confiança?

Zenger & Folkman analisaram um conjunto de dados de 564 líderes, que tinham uma avaliação muito baixa em confiança (debilidade fatal= estar no percentil inferior a 10 ou menos). Estas classificações iniciais (pre-test) procediam  da avaliação de chefes, colegas, colaboradores e outras relações. Depois de 18 a 24 meses, pediu-se aos mesmos avaliadores que classificassem novamente o nível de confiança da amostra referida anteriormente (post-test).  No gráfico seguinte apresentam-se os resultados, que nos mostram que 47% dos avaliados conseguiram uma melhoria, passando do percentil 6  ao percentil 38.

Se bem que a melhoria é possível, leva tempo passar de ser pouco confiável a completamente fiável. Os líderes representados no gráfico anterior demoraram entre 18 e 24 meses para passar de ser pouco confiáveis a um nível levemente inferior à média. Conseguiram que uma debilidade fatal o  deixasse de ser, apesar de não terem desenvolvido um plano específico com ela. Nos workshops do Líder Extraordinário do Grupo P&A com um Plano de Desenvolvimento Individual, o tempo médio para eliminar uma debilidade fatal é de 6 meses.

Os autores analisaram os comportamentos que facilitaram a melhoria da confiança e encontraram as  melhorias mais importantes em 2 áreas:

1ª Melhorar as relações com os outros.

As pessoas tendem a confiar naquelas que sentem como próximas e agradáveis. Produziram-se mudanças significativas nas seguintes competências:

Construção de relações, Comunicação e Cooperação.

2ª Estar à disposição para solicitar feedback e atuar partindo dos comentários dos outros.

Para além de ser um bom enfoque para o desenvolvimento pessoal, também melhora a efetividade como líderes. As competências aumentadas foram:

Auto-desenvolvimento e Favorece o desenvolvimento dos outros.

É mais fácil perder a confiança do que recupera-la, mas é possível. Se já a perdeu e procura reconstrui-la, necessitará de um Plano de Ação (não deixe ao acaso a sua melhoria).

Plano 1º: Examine a lista das 8 formas comuns de perder a confiança.

Plano 2º:  Identifique as 2 que sejam um problema para si.

Plano 3º: Defina os seus objetivos com clareza.

Plano 4º: Enumere as ações que vai realizar (6 meses, um ano). Não se esqueça de efetuar controlos periódicos. Trabalhe duro e não se esqueça de exibir os comportamentos adequados (Marketing interno). 

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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