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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Competências diferenciadoras: como podemos determinar quais são?

Numa empresa podemos encontrar vários trabalhadores que ocupam o mesmo posto, mas com distintos níveis de desempenho. O que faz com que um empregado obtenha melhores resultados que outro? Estas aptidões do primeiro que marcam a diferença em relação ao segundo são as chamadas competências diferenciadoras, um conjunto de atitudes e capacidades que as organizações devem fomentar se desejam alcançar a excelência.

Competencias diferenciadoras: ¿cómo podemos determinar cuáles son?

A gestão por competências na empresa

A partir da década de 60, inúmeras empresas fizeram uma mudança no seu modelo de management, direcionando os seus esforços para uma gestão de competências como sistema para melhorar o funcionamento das organizações num ambiente altamente competitivo.

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Como assinala M. De Sousa em Análise de necessidades de formação baseada no modelo de competências, trata se de considerar os aspectos mais importantes e influentes no desempenho das pessoas, ou seja, perceber o que faz com que determinados trabalhadores se destaquem na sua categoria profissional e incutir estas competências diferenciadoras a toda a organização ou procurá-las nos candidatos aos processos de seleção. No artigo Competências base e competências diferenciadoras  é referenciado que “na  seleção de pessoal, existem muitos métodos que permitem conhecer se o trabalhador é idóneo, e ainda, chegar a avaliar se é excelente para o posto.

Tipos de competências profissionais

Neste sentido, existem diferentes tipos de competências profissionais, segundo As Competências chave para uma gestão integrada de recursos humanos, de Hay Group:

  • Competências genéricas: trata-se de competências aplicáveis a todos os postos de trabalho da empresa, como pode ser o trabalho em equipa.
  • Competências específicas: referem se às competências particulares de um posto de trabalho necessárias para poder executar as funções do mesmo, como saber usar a central telefónica num cargo de recepcionista.
  • Competências limiares ou essenciais: são aquelas competências exigidas pela companhia para alcançar um desempenho minimamente adequado, como por exemplo a de uma recepcionista que disponha da assertividade suficiente para atender os clientes insatisfeitos.
  • Competências diferenciadoras: englobam aquelas competências que distinguem  um trabalhador com desempenho superior de um empregado mediano, como quando o recepcionista sabe como ser empático e dar soluções aos problemas que os clientes apresentam, melhorando a imagem de marca após cada chamada.

As competências diferenciadoras

Assim sendo, as competências diferenciadoras são aquelas que distinguem os trabalhadores de melhor rendimento daqueles que têm uma atuação mediana, segundo a definição recolhida no livro Seleção de pessoal, de Equipo Vértice.

Como consequência, uma empresa que queira alcançar a excelência deverá descobrir quais são estas competências diferenciadoras e estender o seu desenvolvimento por toda a organização para obter um trabalho excelente. Como assinala o artigo Competências base e competências diferenciadoras, “num posto de trabalho podem requerer um perfil baseado nas competências base, embora se possa selecionar pessoas com competências diferenciadoras se o objetivo é obter os melhores”.

Fatores que determinam as competências diferenciadoras

Para ter um vislumbre das causas de um desempenho excelente, é necessário identificar os atributos que caracterizam os empregados com mais êxito, aquelas características que têm mais haver com atitudes próprias de cada pessoa do que com conhecimentos ou capacidades técnicas propriamente ditas.

Para isso, Lyle M. Spencer e Signe.M. Spencer, no trabalho Competence at Work, apresentam o seu modelo, concluindo que as competências diferenciadoras estão influenciadas por diferentes variáveis visíveis e não visíveis que afetam o comportamento do capital humano. Quais são esses fatores?

  • Variáveis visíveis
    • Capacidades: O que uma pessoa sabe fazer bem.
    • Conhecimentos: O que uma pessoa sabe sobre uma área em particular.
  • Variáveis não visíveis:
    • Valores/Papéis sociais: A imagem que uma pessoa projeta de si próprio aos outros, o que reflete e acredita como sendo importante de fazer ou ser.
    • Auto-imagem: A maneira com que uma pessoa se vê a si mesma.
    • Traço: Um padrão habitual de conduta.
    • Motivos: Pensamentos e preferências naturais e consistentes que dirigem e movem a conduta de uma pessoa.

Ferramentas para identificar as competências diferenciadoras

Como podemos identificar um perfil de competências diferenciadoras e essenciais? Segundo destaca Javier Gil Flores, em A avaliação de competências laborais, “a avaliação em si pode ser complexa e envolve a dificuldade de fazer julgamentos avaliativos que correspondam às características e ao mérito real das pessoas avaliadas.”.

No entanto, existe uma série de ferramentas para discernir quais são essas competências-chave:

  • Entrevista de Incidentes Críticos. Faz-se uma análise de fatos singulares de especial relevância no desempenho do profissional, anotando as atuações positivas ou negativas levadas a cabo pelo trabalhador durante esses episódios, seja de uma forma genérica ou com foco nalguma competência chave específica. “Mediante esta técnica, identifica-se o que os melhores fizeram, disseram e pensaram em situações críticas nos seus respetivos postos de trabalho”, explica Daniel Patricio Jiménez em Manual de recursos humanos.
  • Painel de peritos. Consiste numa reunião de brainstorming em que os participantes têm uma visão global da organização e um conhecimento profundo das características das diferentes posições, definindo em conjunto um excelente desempenho com base nos factores-chave identificados.
  • Listas de verificação. Neste caso, trata-se de avaliar que qualidades, condutas ou comportamentos um trabalhador possui num repertório de competências diferenciadoras..
  • Avaliação 360 graus. Este procedimento de avaliação de competências diferenciadoras consiste em analisar as capacidades de um profissional em função das opiniões que todos os indivíduos que rodeiam seu trabalho, desde o chefe imediato, até companheiros, subordinados e, inclusive, clientes, têm sobre ele.
  • Entrevistas de avaliação. Consiste em que um avaliador irá examinar o trabalhador, obtendo todas as informações possíveis sobre as atitudes e aptidões do empregado no seu trabalho, permitindo também o feedback sobre os pontos fortes e fracos entre empresa e profissional.
  • Coleta de informação biográfica. Esta ferramenta está especialmente recomendada em processos de seleção e permite aos recrutadores saibam como o aspirante agiu no passado e descubram as suas possíveis competências diferenciadoras para o trabalho futuro a partir das histórias da sua vida.
  • Auto-avaliações. É o próprio sujeito que valoriza as suas competências diferenciadoras e é amplamente utilizado após as ações de formação, permitindo ao profissional aprofundar que competências adquiriu ou melhorou após o programa de formação.
  • Balanço de competências. Semelhante à técnica anterior, neste método é também o trabalhador que medita sobre as suas competências diferenciadoras, facilitando a sua orientação para um trabalho de acordo com o seu perfil.
  • Testes psicológicos. Outra forma de estabelecer quais são as competências diferenciadoras da equipa consiste em testes psicológicos que identificam as capacidades dos funcionários.
  • Simulações. Desenvolver exercícios práticos, onde os profissionais tenham de enfrentar diferentes situações com base no seu desempenho real, ajuda a saber quais são as suas competências e se são suficientes ou excelentes para o seu cargo.
  • Formação. Trata-se de manter um registo das experiências de formação em que o trabalhador tenha participado ao longo do tempo.
  • Bases de dados. Existem inúmeras bases de dados, elaboradas a partir de pesquisas sobre os diferentes perfis de competência, que servem como ponto de referência para identificar as competências diferenciadoras de um determinada função, como o programa The Extraordinary Leader, desenhado por Zenger&Folkman a partir de décadas de estudo sobre as 16 características que identificam o líder extraordinário.

No Grupo P&A temos iniciativas de gestão de talento que desenvolvem ao máximo o potencial de capital humano da empresa através de diferentes métricas adaptadas às necessidades individuais de cada cliente.

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Mariano Opere Director de Estudios y RR.HH. en Grupo P&A
Consultor de Dirección, liderazgo y habilidades directivas, con larga experiencia en proyectos de consultoría en empresas internacionales y pymes

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