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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Como algumas empresas apontam alto no Desenvolvimento da Liderança

O maior perigo para a maioria de nós não radica em estabelecer o nosso objetivo demasiado alto e ficar curto, mas sim em estabelecer o nosso objetivo demasiado baixo e conseguir a nossa meta” (Miguel Ángel).

Qual é o objetivo dos esforços atuais em desenvolvimento da liderança?

Uma forma de determinar o objetivo atual é identificar o que está sucedendo na maioria das empresas. Alguns exemplos são:

  1. Fazer que 40 líderes adquiram informação adicional ou desenvolvam uma competência que possam usar.
  2. Proporcionar uma experiência para recuperar os líderes que estão falhando. Este é o desenvolvimento de liderança utilizado como “sala de emergências”.
  3. Elevar o conhecimento e as competências de um pequeno grupo de pessoas que foram identificadas como “de alto potencial” pelos seus respetivos chefes.
  4. Pôr ao ponto o conhecimento e as competências dos diretores mais experientes mediante a participação num programa de desenvolvimento de direção numa escola de negócios.
  5. Oferecer oportunidades especiais para os grupos insuficientemente representados na direção, como as mulheres o as minorias.

Guia: Como ser um bom líder de equipa?

Os objetivos anteriores representam bons objetivos. É melhor fazer isso do que não fazer nada em absoluto. A pergunta é se os anteriores são objetivos altos ou se as organizações que implementam essas iniciativas poderiam apontar muito mais alto.

Como apontar mais alto?

  1. Incrementar as promoções internas. A maioria das organizações vão ao mercado para pelo menos um terço dos seus postos dirigentes. Pois bem, consideremos reduzir este a um quinto, por exemplo. Se bem que tenha sentido agregar perspetivas externas, ou cobrir a necessidade de um grupo de competências completamente novo, os dados indicam claramente que a taxa de fracassos dos empregados externos é muito mais alta que a de dentro.
  2. Mudar a cultura corporativa. Peter Ducker advertia que a cultura corporativa “come estratégia para o almoço”. Em consequência, não há que a negligenciar em nenhum momento, porque ao fazê-lo estamos pondo em risco o seu êxito. Sem embargo, as culturas podem ficar facilmente para trás, estagnar ou mesmo petrificar. Das muitas opções disponíveis para realizar a mudança cultural, o desenvolvimento da liderança é uma das mais efetivas e controláveis.
  3. Melhorar o compromisso dos empregados. A qualidade de liderança é o determinante mais importante do compromisso dos empregados. Imaginemos o efeito a longo prazo de enviar o sinal de que a empresa insiste em que cada empregado deve trabalhar com um líder excelente. Imaginemos o efeito de praticar a política de tolerância zero para o comportamento inapropriado por parte dos líderes.
  4. Estabelecer expectativas claras. O que é que sucede quando se espera que todos os empregados se interessem e sejam úteis no desenvolvimento de todos os seus colegas, de cima a baixo e a cada lado deles? Estabeleçamos a expectativa de que cada líder, independentemente do seu nível ou antiguidade, tenha um plano individual de desenvolvimento que se persiga ativamente.
  5. Não esperar para começar o desenvolvimento. Comecemos a desenvolver líderes quando estão no início das suas carreiras, em lugar de esperar até que tenham sido promovidos e tenham adotado atitudes e práticas menos produtivas.
  6. Ampliar a busca. Busquemos talento de liderança em cada área funcional e geográfica, em cada linha de negócio.
  7. Redefinir a “liderança”. A liderança ocorre de muitas maneiras, e vai mais além daqueles que têm o cargo de “chefe” ou “diretor”. A liderança deve desenvolver-se num grupo de pessoas o mais amplo possível, o que por sua vez fará com que a organização seja uma empresa mais efetiva.

Porque é que não apontam alto mais organizações?

Sabemos pela nossa investigação com Zenger & Folkman que a maioria dos líderes podem ser significativamente mais efetivos quando recebem informação precisa sobre as suas práticas atuais e recebem ajuda para construir um plano de desenvolvimento de liderança.

Por exemplo, os líderes que possuem um comportamento que se destaca como um detrator da sua efetividade podem passar do percentil 18 na sua efetividade geral ao percentil 46, o qual é una grande melhoria. Aquele que foi uma pedra de moinho em volta do pescoço foi em grande medida abandonado e já não os puxa para baixo.

O seguinte gráfico mostra os resultados de 1.469 líderes que tinham um ou mais defeitos fatais nos seus dados iniciais. Depois de trabalhar para melhorar durante 18 a 24 meses, este grupo conseguiu uma melhoria significativa.

Por outro lado, os que não tinham nenhum defeito destacado moveram-se do percentil 55 ao percentil 75. Depois de realizar um processo de feedback 360 graus e construir um plano de desenvolvimento, este grupo de líderes também melhorou, como se detalha a seguir.

O seguinte gráfico mostra os resultados de 1.589 líderes, nenhum dos quais tinham debilidades significativas ou defeitos fatais. Nos resultados iniciais, estes líderes chegaram ao percentil 55. Depois de trabalhar na criação de um ou mais pontos fortes, passaram do percentil 55 ao percentil 75. Por outras palavras, passaram de apenas por cima da média ao quartil superior dos líderes.

 

Porque é que maior número de altos executivos não estabelecem este tipo de expectativas para a equipa responsável pelo desenvolvimento de liderança na sua organização?

Pode ser que não lhes ocorra ou não se deem conta de que é possível. Ou pode ser que não creiam que o pessoal encarregado do desenvolvimento de liderança consiga uma mudança tão radical. O outro lado da moeda é que a equipa de desenvolvimento de liderança não tenha feito nada para impulsioná-lo. Esta combinação cria a situação na qual se encontram muitas empresas, apontando baixo e repetindo uma e outra vez esse objetivo. Claramente, necessita-se ação tanto dos altos executivos como das equipas de desenvolvimento de liderança para criar uma cultura na qual todos tenham um objetivo elevado.

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António

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