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Cómo priorizar ideas: 3 técnicas para elegir con efectividad

En un entorno altamente competitivo, los líderes extraordinarios deben disponer de una excelente capacidad de iniciativa, que les permita descubrir y ejecutar nuevos proyectos. Pero, ¿cómo priorizar ideas? ¿cómo saber qué iniciativa es más relevante que otra?

Cómo priorizar ideas: 3 técnicas para elegir con efectividad

Debido al vertiginoso ritmo al que se mueve hoy día el sector empresarial, las compañías y sus directivos están en constante proceso de toma de decisiones. Como consecuencia, el 64% de los ejecutivos admite que tiene demasiadas prioridades en conflicto, según una encuesta realizada por Strategy&.

La importancia de priorizar ideas

Sin embargo, saber priorizar ideas es esencial para el éxito de las organizaciones, un objetivo que no siempre se cumple. De hecho, según Aritz Urresti, autor del libro Las cajitas del éxito, el 90% de lo que hacemos no es ni productivo, ni rentable.

En este mismo sentido, Nacho Bassino señala, en Priorización efectiva del blacklog con experimentación rápida, que más del 50% de las ideas no va a tener ningún impacto de negocio. Por ejemplo, Stuart Frisby, diseñador de producto de Booking en Amsterdam, afirma en su charla A/B Testing: Test Your Own Hypotheses & Prepare to be Wrong que el 70% de sus nuevos productos no llega a ver la luz.

Por tanto, los líderes deben aprender a priorizar ideas, es decir, a elegir “el primero entre dos”, como se traduce etimológicamente este verbo, pues no todos los proyectos tienen -ni deben- tener la misma preferencia. “Cuando todo es ‘alta prioridad’, nada es ‘alta prioridad’”, apunta Tirrel Payton en Why Companies Need to do a Better Job of Prioritizing Features.

Factores que determinan el proceso

En este sentido, es necesario plantearnos cómo sabemos cuáles son las ideas más importantes. Si bien, tradicionalmente, priorizar ideas ha ido de la mano del reporte económico de una iniciativa, no siempre el ROI debe ser el único o principal elemento que debemos tener en cuenta a la hora de decantarnos por un proyecto u otro.

Según recoge el artículo Innovation management: How to prioritize, filter and plan ideas, existen una serie de factores que definen la mayor o menor relevancia de cada proyecto:

  1. Valor para la organización. Tendrá mayor prioridad aquella propuesta que genera beneficios tangibles para la organización, ya sea porque potencia las competencias básicas de la empresa o porque conlleva una mejora directa de los ingresos de la organización.
  2. Adecuación. Otro factor a tener en cuenta a la hora de priorizar ideas es si está alineada con la visión estratégica de la compañía y la situación actual.
  3. Viabilidad. Se trata de plantear si tenemos suficientes recursos, si contamos con la infraestructura necesaria y si disponemos del conocimiento y el tiempo para poner en práctica esa idea.
  4. Aceptación. Las grandes ideas permiten a las empresas sobresalir en un mercado saturado, pero ¿hemos valorado si las partes interesadas apoyarán esta iniciativa? Es importante evaluar el nivel de apoyo a una nueva idea, porque puede darse el caso de que el mercado no esté maduro todavía.
  5. Durabilidad. Otro punto relevante es concretar la duración de la puesta en marcha del proyecto, de modo que, cuando la idea llegue al mercado este aún esté receptivo.

Metodologías para priorizar ideas

En base a estos parámetros, a la hora de priorizar ideas, los directivos tienen a su disposición numerosas técnicas dentro de la metodología agile que les permiten decidir las iniciativas más adecuadas. Estos son algunos de los frameworks más utilizados en el ámbito empresarial.

Método RICE

Uno de estos métodos es el denominado sistema RICE, un acrónimo de los cuatro indicadores que debemos tener en cuenta para priorizar ideas:

  • Reach (Alcance). Consiste en calcular a cuántas personas afectará el proyecto durante un periodo determinado. Por ejemplo, el número de consumidores al que llegará una nueva línea de producto.
  • Impact (Impacto). Se centra en el impacto que generará para cada persona. Por ejemplo, cuántos de estos consumidores adquirirán el producto.
  • Confidence (Confianza). Se trata del nivel de éxito que consideramos que puede tener una idea, es decir, es una estimación para los casos en los que no contamos con datos fehacientes. Así, tenemos un 80% de confianza en que el nuevo artículo tendrá una aceptación positiva.
  • Effort (Esfuerzo). Este parámetro pasa por determinar los recursos empleados (personal, materiales, tiempo de trabajo, inversión…) para poner en marcha la iniciativa.

Una vez que hemos calculado estos cuatro factores, para obtener el índice RICE debemos aplicarlos a la siguiente fórmula:

(Reach*Impact*Confidence)/Effort= Índice Rice

Método Moscow

Otra de las técnicas para priorizar ideas es el método MoSCoW. Creado por Dai Clegg, esta herramienta permite focalizar los esfuerzos empresariales en las necesidades reales, evitando caer en proyectos posibles, pero no prioritarios.

Igual que en el caso anterior, el sistema MoSCoW es un acrónimo de los siguientes cuatro grupos de grados de prioridad:

  • Must have (debe tener). Esta categoría engloba aquellas ideas que una compañía debe poner en marcha de forma prioritaria.
  • Should have (debería tener). En este segundo grupo se aglutinan los proyectos que resultan altamente deseables.
  • Could have (podría tener). Son aquellas iniciativas que resultan interesantes y beneficiosas, pero cuando se den las circunstancias propicias para ello y no existan proyectos más prioritarios.
  • Won’t have (no tendría). Recoge todas aquellas ideas que por ser utópicas o inviables o no generar un impacto notable, no merecen la pena.

Por tanto, para priorizar ideas mediante este método, debemos realizar una relación de los diferentes proyectos, asignarlos a cada categoría, siendo las primeras más prioritarias que las últimas.

Matriz de Eisenhower

Por último, la matriz de Eisenhower (creada por el 34º presidente de los Estados Unidos) nos permite dividir las tareas en función de su relevancia (según su influencia en los objetivos a medio y largo plazo) y su urgencia (en función de su demanda de una atención inmediata).

A partir de estos dos ejes, la matriz se divide en los siguientes cuadrantes:

  • Importantes y urgentes: engloba todos los proyectos ineludibles.
  • Importantes y no urgentes: entran las iniciativas que generan un alto impacto, pero más a largo plazo.
  • No importantes pero urgentes: recoge las ideas más superfluas pero que, en ese momento, no pueden posponerse.
  • Ni importantes ni urgentes: aglutina a aquellos proyectos que no son acuciantes y tampoco contribuirán a la mejora de la organización.

En consecuencia, para priorizar tareas, los directivos tienen que centrarse sobre todo el segundo cuadrante, pues son proyectos estratégicos que ayudarán a reducir los casos del primer grupo y tercer grupo, posibilitando que se centren en las cosas importantes, sin que la urgencia tome el timón.

Si quieres profundizar más en la priorización de tareas y proyectos, en el Grupo P&A ofrecemos el programa Effective Manager, basado en una investigación inicial de tres años de duración promovida por el NCB y desarrollada por Louis Allen, premio “McKinsey Award” por el libro Professional Management.

debilidades y fortalezas

Mariano Opere Director de Estudios y RR.HH. en Grupo P&A
Consultor de Dirección, liderazgo y habilidades directivas, con larga experiencia en proyectos de consultoría en empresas internacionales y pymes

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