“… ver a través de la niebla”, Ichak Adizes.

En la actualidad, toda empresa competitiva, cualquiera que sea su naturaleza y sus dificultades, basa su gestión y funcionamiento sobre un concepto fundamental: la estrategia. Definirla y desarrollarla es función de los líderes, especialmente de la cúpula de la organización, siendo el Pensamiento Estratégico una competencia distintiva de los mismos.

Por tanto, cuando hablamos de estrategia nos referimos a la cualidad que tienen algunos directivos de tener una perspectiva más amplia de la visión y la misión de la organización; que no solo se fijan en lo que está haciendo su organización, sino que observan cómo se desenvuelve su sector y cómo encaja en la economía en general. Esta visión más amplia, a largo plazo, es la clave del enfoque estratégico. (1)

Además, transforma la información en acción, que conduce a un crecimiento continuo, no se circunscribe a un momento puntual, sino que crea un patrón de crecimiento continuo, que se encadena mediante “planes de progreso”, consiguiendo que la organización aumente su valor en el mercado.

La consecuencia de todo lo expuesto anteriormente es que si Vd aspira a puestos de nivel superior, es necesario concentrarse en desarrollar habilidades de Pensamiento Estratégico y, además, transmitir dicho interés por la estrategia a todos los que le rodean.

Recientemente, Zenger y Folkman han realizado una investigación en la que confirman que una habilidad deficiente o ausente para pensar estratégicamente puede ser un freno importante para aspirar a puestos de nivel superior.

La mayoría de los directivos tienen un enfoque claramente orientado hacia aspectos operativos, tácticos e interpersonales. Gestionan eficazmente el corto y medio plazo, resuelven problemas difíciles, se adaptan a las nuevas tecnologías y resuelven conflictos entre los colaboradores e intergrupales. Cuando todo ello lo hacen con éxito, suponen, razonablemente, que están bien situados para puestos de nivel superior. Desafortunadamente están equivocados, ya que hacer todo eso, si bien es necesario, no es suficiente.

Estudios sobre Pensamiento Estratégico.

1º Estudio. Hace unos años, una organización americana muy respetada realizó una reducción de personal. Despidieron a más de 100 ejecutivos con una media de 17 años en la empresa, desempeñando puestos de dirección. Zenger y Folkman estudiaron las posibles causas de dicha decisión, acudiendo a los datos que tenían con anterioridad a los despidos.

Se descubrió que uno de los factores más importantes, que presentaba el grupo de despedidos, era la diferencia significativa en su efectividad como líderes en la competencia de “Visión estratégica”. Todos los líderes habían sido evaluados en su efectividad general como líderes mediante un FB360º por su gerente, colegas y colaboradores. La población total de líderes tuvo una puntuación media de 54º percentiles. La media del grupo despedido era de 32º. Para profundizar en los datos anteriores, se envió un cuestionario a sus jefes y el 46% de ellos dijeron que los despedidos carecían de dirección estratégica. Aparecían expresiones como: “Orientado a las operaciones, no estratégico” o ” Maneja bien sus funciones concretas, pero fracasa en el establecimiento de una dirección estratégica”. Una conclusión obvia, en general, es que cuando a una persona está en una posición que necesita dirección estratégica y no la posee, aumenta la probabilidad de que su carrera se haya detenido.

2º Estudio. Este estudio se realizó en una empresa farmacéutica. La población implicada en este estudio fue de  379 directivos, que fueron calificados por un grupo de altos ejecutivos según su potencial. Se establecieron 3 grados: “Alto Potencial”, “Promocionables” y “Desarrollo en su puesto actual”. En el apartado de “Alto Potencial” aparecieron 116 directivos.

En el siguiente gráfico se presentan las calificaciones, que cada grupo recibió en su efectividad como líderes en la competencia   “Perspectiva Estratégica”, mediante una evaluación FB360º.

El grupo de ” Alto Potencial” recibió una calificación significativamente superior en Pensamiento Estratégico con respecto al resto de grupos. Para verificar los datos anteriores, se empleó un diseño experimental, en el que se seleccionó aleatoriamente el 50% de la muestra total. El análisis mostró que la diferencia permanecía estadísticamente significativa.

3ºEstudio. En el tercer estudio se trabajó con una muestra más amplia. Se analizaron los resultados de una evaluación FB 360º realizada a 100.856 líderes, que fueron subdivididos según su nivel jerárquico.

En el siguiente gráfico, se comprueba que los “Atos Directivos” recibieron una calificación significativamente más alta en Perspectiva Estratégica que los Directivos Senior (valor “t”=23.90; sign,0.000). También se realizó el diseño aleatorio, explicitado en el estudio 2, y se confirmó que los resultados seguían siendo estadísticamente consistentes.

Para completar el estudio, se analizaron las 19 competencias del Nuevo Líder Extraordinario. Una vez más se confirmó que la perspectiva estratégica era la competencia de liderazgo que más separaba a los Altos Directivos de los Directivos Senior.

Conclusión.

Los tres estudios demuestran que la característica clave, relacionada con la promoción hacia puestos de Alta Dirección, es la capacidad de pensar estratégicamente. En cambio, esta característica no diferencia sustancialmente a los otros niveles de la organización; por ejemplo, la cualidad nº 1 de liderazgo que diferencia a los colaboradores para ser Supervisores es la de Toma la Iniciativa, pero los Directivos Senior, efectivos en su nivel actual, necesitan destacar  en Perspectiva Estratégica.

Desarrollo de la Perspectiva Estratégica.

El pensamiento estratégico supone pensar en aspectos macro, más amplios, con una perspectiva general, tomando en cuenta relaciones múltiples, en lugar de centrarse en microenfoques, que es el más frecuente. El pensamiento estratégico significa ver cómo funciona la industria y la economía en general y, sobre todo, incluye pensar a largo plazo en lugar de tener en cuenta únicamente el corto plazo. Como decía Peter F. Drucker: “Vivimos de la cosecha de este año, pero debemos de pensar en las de los próximos años”.

Ser estratégico es un proceso cognitivo, de cómo estructuramos nuestros procesos de pensamiento. En consecuencia, si deseamos ser más estratégicos, debemos modificar nuestra forma de pensar, ampliando la perspectiva en nuestros análisis. Por ejemplo, en lugar de centrarse únicamente en cuestiones operativas, tácticas e interpersonales, amplíe su enfoque y comience a hacerse preguntas como: “¿ Por qué operamos de esta forma particular?”; “¿Por qué nuestra competencia tiene éxito?”; “¿Existe alguna organización que suponga una amenaza?”;”en el futuro, ¿ qué cambios tendrán un impacto significativo en nuestro negocio?” (2)

Jack Zenger y Joe Folkman iniciaron una investigación para comprender y profundizar en lo que diferencia a los líderes con altas habilidades en Pensamiento Estratégico de los demás. Analizaron los datos de más de 100.000 líderes con el fin de descubrir los comportamientos asociados al Pensamiento Estratégico y, de esta forma, poder ayudar al desarrollo del mismo.

Descubrieron cinco habilidades básicas, denominados comportamientos compañerosque estaban claramente asociados a la perspectiva estratégica. Estas habilidades distinguían claramente a los líderes con una alta competencia de Pensamiento Estratégico y su desarrollo ayudará a los líderes a ser más estratégicos.

Habilidades para el Desarrollo del Pensamiento estratégico.

1ª. Comunicación poderosa

Las estrategias solamente pueden ser ejecutadas si se comunican, son comprendidas y son reforzadas. Incluyen escuchar, recopilar información y, sobre todo, compartirla. Los líderes calificados con alta puntuación en Pensamiento estratégico, incorporaban la estrategia en sus conversaciones para conectar lo que se está haciendo ahora con lo que la organización deberá hacer para tener éxito. Es importante que las personas vean el final de lo que hacen, para dar sentido a lo que hacen y esforzarse ante las dificultades del camino. No sirve hacerlo una vez al año, es necesario decirlo con regularidad y a menudo.

2ª Fomentar la Innovación.

Muchas estrategias requieren líderes que identifiquen nuevos y diferentes enfoques para resolver problemas o permanecer competitivos. El mundo está cambiando y, continuamente, nos enfrentamos a situaciones disruptivas que repercutirán sobre la marcha de nuestra organización. Los líderes deberán de enfrentarse inmediatamente a ellas y no esperar a que lo haga la competencia. Es importante hacerlo desde una perspectiva fresca y quitarse de en medio las metodologías antiguas. Innovación significa salirse de lo trillado y hacer las cosas de manera diferente.

La pandemia ha mostrado cómo algunas empresas que ya estaban preparadas tecnológicamente han respondido rápidamente y con éxito ante la nueva situación. Este comportamiento es el que tuvo la mayor correlación con Pensamiento Estratégico.

3ª. Centrarse en los Clientes.

Los clientes saben cosas que nosotros no sabemos, y ven cosas que nosotros no vemos. Éste es el menos intuitivo de los  comportamientos asociados. Es necesario salir de la oficina, visitarles para comprobar lo que les está sucediendo y cómo ven el futuro; comprender sus necesidades actuales y anticipar las futuras. Esta actividad producirá resultados muy importantes, ya que dicha información le ayudará a comprender su propia estrategia y le permitirá diseñar nuevas estrategias que ayudarán a sus clientes en el futuro.

4ª Inspirar y Motivar.

Es la capacidad de los líderes para generar verdadera emoción y entusiasmo hacia la estrategia. Si una estrategia supone algo más que palabras e hipótesis, los demás deben creer en ella, asumirla como propia e implantarla. La capacidad de inspirar y motivar a las personas es vital para que cualquier estrategia tenga éxito.

En una reciente charla, Jack Zenger ponía de ejemplo al Dr. Fauci, de 80 años, que, durante la pandemia, ha sido la persona con mayor influencia en los Estados Unidos, y que ha jugado un papel relevante para que las personas se pusieran la vacuna. No endulzaba las cosas, pero les daba un giro positivo, contando cómo había vivido la situación con su esposa, qué había sentido, qué había hecho y apareció en la T.V. poniéndose la vacuna. Esta capacidad de llegar a los demás, de infundir esperanzas y de dar ejemplo produce un proceso de identificación, que genera una gran fuerza y energía.

5ª Establecer metas ambiciosas.

Las metas ambiciosas ayudan a concretar y ampliar las estrategias, nos permite saber que seguimos adelante y añaden valor a nuestro trabajo. Aunque las personas no estén dispuestas a hacer un trabajo difícil, cuando lo hacen, tienen metas ambiciosas y las consiguen, aumenta su compromiso, su motivación, la confianza en sí mismos y se sienten mejor con la empresa. Una forma de implantar una estrategia es pedir a la gente que haga algo significativamente diferente, mediante metas ambiciosas.

Cambiar las percepciones de los demás sobre su Pensamiento Estratégico.

El inolvidable Peter F. Drucker observó que el éxito profesional no depende únicamente de que se haga un buen trabajo. Es necesario que sea conocido por los demás, especialmente su jefe y colegas. En el caso del Pensamiento Estratégico, es muy importante y crucial que los demás perciban que el ejecutivo posee esa cualidad manifestada en su comportamiento.

Hace un par de años, la directora de I+d+i, y miembro del Comité de Dirección de una empresa española, había recibido una calificación insuficiente en la competencia de Pensamiento Estratégico. En su Plan de Desarrollo Individual (P.D.I.), desarrolló acciones de comunicación en sus interacciones, relacionando lo que proponía con la estrategia de la compañía, con frases del tipo: “Pienso que esto respaldaría mejor la estrategia de la compañía, si…”; “¿ Cómo se alinea lo que se propone con nuestra estrategia?”. Eran cambios sencillos, pero de gran calado, que fueron acompañados de otras acciones. Un año después, se repitió la evaluación FB360º y recibió una calificación de sus colegas en Pensamiento Estratégico, que mejoraba significativamente la evaluación anterior.

Si un empleado de nivel inferior se concentrara tanto en la estrategia de la empresa, que no consiguiera sus objetivos operativos, estaría afectando negativamente su posición actual y a su carrera. En cambio, si un directivo de alto nivel solo se enfoca a la ejecución operativa, olvidando la estrategia, no solo afectaría negativamente a su carrera, sino que también afectará al éxito de la organización.

Si desea progresar en su carrera, le conviene pensar más en la estrategia. Reflexione: “¿Soy percibido por los demás como un líder estratégico?”. Repase los comportamientos asociados a la competencia Pensamiento Estratégico, que se describen en este artículo. Transforme las conclusiones de su reflexión a acciones. Incorpore dichas acciones a su trabajo cotidiano. Por último, transmita a los demás su imagen de líder global.

(1) Louis Allen en su Profession of Management (P.O.M. lo denomina: ” Salir al balcón”

(1) En el fondo es un análisis D.A.F.O.

 

 

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