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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

¿Por qué nos concentramos en las fortalezas y no en las debilidades?

Hace solo algunos años a la mayoría de los directivos y profesionales les sorprendía la idea de que un líder solicitara y aceptara ser evaluado por otros, incluidos sus jefes, compañeros y colaboradores directos.

A menudo, la pregunta era: ¿Por qué querría un líder obtener la evaluación de sus colaboradores?” Al final, los hechos demostrarían que las evaluaciones y comentarios de los colaboradores sobre su jefe directo predecían el compromiso del equipo, el nivel de satisfacción del cliente, la rotación de personal y la rentabilidad, con una precisión mayor que la de los demás grupos de evaluadores. A lo largo de los años, la evaluación de 360 grados se ha vuelto mucho más popular y una parte normal del proceso de desarrollo del liderazgo en la mayoría de las organizaciones.

Otro aspecto fundamental tiene que ver con la manera de evaluar, es decir, con el enfoque de la evaluación. En el pasado, habíamos asumido que la mejor manera de que un líder pudiese mejorar era eliminar las debilidades. Si bien siempre ha sido importante para los líderes conocer sus fortalezas, la mejora real provenía de que corrigieran sus debilidades. No había sido difícil lograr que los líderes usaran este enfoque, ya que parecía ser casi la única manera lógica de mejorar. La consecuencia involuntaria de utilizar el enfoque centrado en debilidades era que, para la mayoría de las personas, una evaluación de 360 grados era invariablemente una experiencia negativa que los líderes temían y no les gustaba. La intención siempre había sido elevar su desempeño, pero la realidad era que la confianza en sí mismos se resentía y los participantes se veían perjudicados por el proceso.

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Hace más de una década, Zenger y Folkman cambiaron fundamentalmente la forma en que los líderes pueden mejorar. Descubrieron que a más del 70% de los líderes les habría ido mejor construyendo sobre sus fortalezas en lugar de arreglar sus debilidades. Lo descubrieron observando el impacto de las fortalezas en la efectividad general del liderazgo de un líder. Midieron la efectividad del líder utilizando una evaluación de 360 grados que mide 16 competencias diferenciadoras. Estas competencias separan claramente a los líderes más eficientes de los líderes ineficientes y los promedio.

Durante la investigación, Zenger y Folkman definieron una fortaleza como cualquier competencia percibida por el colectivo de encuestados en el percentil 90. Se constató que la efectividad general de un líder que no tiene puntos fuertes estaba en el percentil 34. Poseer una sola fortaleza casi duplicaba la efectividad de un líder, creciendo la percepción de su efectividad general desde el percentil 34 al 64. Como puede verse en el gráfico que se muestra a continuación, tener solo tres fortalezas lleva la efectividad de un líder al percentil 81, y cinco fortalezas lleva a un líder al 10% superior de todos los líderes.

En el pasado, habíamos asumido que la mejor manera de que un líder mejorara era eliminar las debilidades, pero estos datos sugerían claramente que los líderes más efectivos lo eran no debido a la falta de debilidades sino a la presencia de unas cuantas fortalezas.

Siendo concretos, ¿qué impacto tendría una fortaleza situada en el percentil 75 sobre la eficiencia de un líder? Para encontrar una respuesta exacta hay que acudir a los datos. Tomamos el conjunto de datos de más de 87.000 líderes que participaron en una evaluación de 360 grados con evaluaciones de los jefes, colegas, colaboradores directos y otros.

Al observar el impacto de las fortalezas moderadas (columnas naranjas en el gráfico), los líderes con cero fortalezas alcanzaban en promedio el percentil 28. Tener una fortaleza moderada tenía un impacto positivo en la efectividad general, lo que suponía situarse en el percentil 49, es decir, suponía un crecimiento del 21%. Sin embargo, en el gráfico de fortalezas profundas (columnas azules), un líder que se movía de 0 a 1 tenía un aumento de 30%. Si bien el hecho de tener más fortalezas en el percentil 75 aumentaba la efectividad general del liderazgo, tenía un impacto menor que en el caso de las fortalezas profundas.

Esto ha planteado una pregunta interesante: mirando el gráfico, si un líder tuviera una sola fortaleza moderada, ¿sería mejor que desarrollase otra fortaleza moderada en una competencia diferente, o mejor desarrollar esa misma fortaleza moderada hasta convertirla en una fortaleza profunda? En otras palabras, ¿es mejor tener una fortaleza en el percentil 90 o dos fortalezas en el percentil 75? Del gráfico anterior se deduce una respuesta clara. Una sola fortaleza en el percentil 90 sitúa a un líder en el percentil 64, mientras que dos fortalezas en el percentil 75 solo le llevan hasta el percentil 60.

Hacer algo moderadamente bien es útil y otros lo verán como un líder eficaz. Hacer algo extremadamente bien (por ejemplo, en el percentil 90) tiene un impacto mucho mayor. Esta investigación ha ayudado a miles de líderes a cambiar la forma en que enfocan su desarrollo. También ha cambiado la forma de pensar de muchos líderes acerca de la evaluación de 360º, pasando de una experiencia muy negativa a una positiva, fuente potenciadora de desarrollo. Si eres un líder que quieres mejorar, encuentra algo en lo que seas bueno y sé bueno en esa habilidad. Marcará una diferencia significativa en la manera en que eres percibido por los demás.

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Mariano Opere Director de Estudios y RR.HH. en Grupo P&A
Consultor de Dirección, liderazgo y habilidades directivas, con larga experiencia en proyectos de consultoría en empresas internacionales y pymes

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