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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

No hay falacia en el Feedback. El valor del Feedback

El filósofo medieval, Maimónides, dijo: «Dale un pescado a un hombre y lo alimentarás un día; enséñale a pescar y lo alimentarás durante toda su vida». Hay pruebas abrumadoras de que el feedback de los demás puede ser una fuente valiosa del crecimiento personal y profesional.

¿Podemos ayudar a las personas para que desarrollen la habilidad de obtener regularmente un feedback que les sea útil?. Se puede hacer, pero necesita una mentalidad específica para ello. ¿Qué sucedería, si en lugar de desarrollar en los directivos la habilidad para emitir mensajes efectivos de feedback, se les enseñara a ayudar a los colaboradores, colegas y superiores, para que todos ellos puedan obtener por sí mismos un feedback útil para su desarrollo.

Situación actual.

Recientemente se ha publicado un artículo, «The Feedback Fallacy» de M. Buckingham y A. Goodall, que ha generado muchas críticas , porque describe el feedback como mensaje negativo, que se centra en la búsqueda de errores. La conclusión de los autores es que criticar a las personas les hace mejores. Existe una forma diferente de ver el feedback. El feedback merece la pena cuando una persona considera que tiene una información relevante para otra persona, quien , si la conoce, la comprende y, en consecuencia, actúa, podría mejorar. Desde esta perspectiva la pregunta clave es: » ¿Cómo podría enviarle este importante mensaje de forma que lo escuche, lo comprenda y, finalmente, actúe en consecuencia? Esto sucedería, con toda probabilidad, si se crea un clima que incentive a todas las personas para solicitar dicha información («aprender a pescar»), en lugar de entregarle el pez. Consideremos el siguiente caso: Ricardo acaba de ser ascendido a un puesto directivo. Su primer paso fue analizar la situación del Departamento («veni, vidi, vici»?. Una de las conclusiones de dicho análisis ha sido que uno de los colaboradores clave, Andrés, no está funcionando bien en su puesto. Su primera reacción fue hablar con Andrés y presentarle los cambios que debería hacer en su forma de trabajar. Ahora bien, por experiencia sabía que la probabilidad de tener éxito sería muy baja, ya que él era «el nuevo» y, todavía, no había adquirido » la credibilidad suficiente» en el grupo. Aparte de iniciar su dirección con un role corrector. Desechó esta idea.

Consideró otras alternativas relativas a que Andrés recibiera información procedente de otras personas, especialmente de sus colegas. De esta forma, Andrés recibiría mensajes expresados por múltiples fuentes, que le ayudarían a » escuchar, comprender y, con suerte, actuar», Ricardo puso en marcha un proceso de Feedback 360º, beneficioso para todos los miembros del Departamento y, al mismo tiempo, le permitiría reorientar a Andrés. El éxito del proceso no se debió únicamente al diagnóstico 360º, sino al Plan de Desarrollo Individual (P.D.I.) proyectado por Andrés y su seguimiento posterior durante 1 año

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Autopercepciones erróneas

Hay dos tipos de percepciones distorsionadas que los líderes tienen de sí mismos: 1ª Hay un grupo de directivos que se tienen en una alta consideración y creen que son mucho más eficaces de lo que las otras personas perciben. Curiosamente, los autores del artículo anteriormente mencionado, argumentan que las percepciones de los otros en una organización, no tienen interés. Sostienen que las autopercepciones son lo único que cuenta. Esto es un dislate en una organización moderna, con un alto grado de interdepencencia y de complejidad. En las organizaciones actuales hay pocos artistas solistas.

2ª Hay otro grupo de líderes que subestiman sus habilidades y contribución. Su efectividad aumenta cuando toman conciencia de cuanto les estiman los demás. Participar en un proceso de Feedback 360º es una excelente manera para que dichos líderes obtengan una mejor evaluación de su efectividad-

Impacto positivo del Feedback

Para demostrar el impacto positivo de pedir feedback a otros, Zenger y Folkman analizaron los datos procedentes de 9.876 personas. Cada uno de ellos fue calificado en función de su capacidad y disposición para: » Buscar activamente feedback para mejorar». Por otro lado, se evaluó su efectividad general mediante un cuestionario con 48 comportamientos adicionales. La evaluación de 360º fué realizado por superiores, colegas y otros ( un promedio de 13 evaluadores por persona, El siguiente gráfico muestra los resultados:

 

Aquellas personas que fueron calificados como las más bajos en su capacidad para pedir opinión a otros, tenían una calificación promedio de eficacia en el percentil 16. Los mejores obtuvieron un percentil de 81.

Los fallos más difíciles de reconocer

La investigación de Zenger y Folkman muestra que existe un área de comportamiento en líderes, para la cual el Feedback 360º juega un papel extremadamente valioso. Dicha área se relaciona más con la ausencia de comportamientos importantes para un liderazgo eficiente. Los líderes con cierta conciencia de sí mismos, cuando se les pide que nos hablen de sus fallos, recuerdan acciones concretas: perder los estribos en una reunión, decir cosas duras a un colega en el fragor de una discusión, salirse de una reunión…Saben que perdieron la calma. Sin embargo, la investigación de Zenger y Folkman sugiere que el 29% de los líderes tienen un comportamiento específico que resta valor a su desempeño. Dicho comportamiento no se parece a las acciones descritas anteriormente. Son asesinos silenciosos del desempeño. No involucran algo que el líder haya hecho; casi siempre, involucra lo que no se hizo. Los datos revelan que los defectos más comunes son:

  • No ser inspirador, ni motivador
  • Tolerante con el desempeño mediocre
  • Ausencia de una visión y dirección clara
  • Pérdida de confianza para tomar decisiones
  • Falta de colaboración
  • No actuar como modelo de conducta
  • No practicar el autodesarrollo
  • Resistente a las nuevas ideas
  • No desarrollar a los colaboradores

Por lo general, es difícil para un observador señalar cualquier incidente que pruebe alguno de los fallos anteriores. También es difícil para el líder identificar las prácticas y cualidades que poseen. Los incidentes son puntuales y, no siempre, están bien seleccionados, es decir incluidos en la categoría correspondiente. Para ello, es necesario disponer de instrumentos validados científicamente, pulidos estadísticamente y que información proceda de distintas fuentes

Conclusión

El feedback que se genera con el tiempo y procedente de múltiples fuentes (360º) puede ser extremadamente valioso. Mucho más valioso que pequeños fragmentos de información, entregados esporádicamente por alguien en quien se puede confiar o no; en un momento en que se puede estar preparado o no; y de una manera que se puede aceptar o no.

» Enseña a un hombre a pescar y lo alimentarás toda la vida»

 

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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