“Una de las ramas de investigación más reciente muestra que para las mujeres persiste, en las organizaciones y en la sociedad, un sesgo sutil de género que interrumpe el ciclo de aprendizaje en su camino hacia el liderazgo”.                                                                                                                          Robin Ely. Profesora de Harvard Business School.

Presentamos el caso de un descubrimiento reciente de Zenger Folkman, ante el que no se encuentra una razón suficientemente satisfactoria para comprender por qué ocurre, ni la forma de solucionarlo; por eso acudimos a los lectores para que reflexionen y proporcionen ideas acerca del mismo y, entre todos, encontrar más respuestas que nos acerquen a su solución y a su tratamiento. Hace poco tiempo, publicamos un artículo sobre Liderazgo Femenino, en el que se mostraba que las mujeres superaban a sus homólogos masculinos en la mayoría de las 19 competencias de la efectividad del liderazgo, pero no eran percibidas tan expertas como ellos en el Pensamiento Estratégico. Análisis recientes realizados por Zenger Folkman indican que dicha competencia tiene un comportamiento curioso y difícil de explicar.

En el primer trabajo de Zenger Folkman, se realizaba un análisis sincrónico, estático en el tiempo. En el análisis actual, la variable era tratada diacrónicamente, su evolución en el tiempo. Se ha descubierto que la diferencia entre hombres y mujeres en el Pensamiento estratégico desaparece a los 50 años.

Como decíamos al inicio de este artículo, no se encuentra la razón, y sí múltiples preguntas. Por ello, pensamos que los lectores pueden ayudarnos a encontrar respuestas. Actúen como detectives.

Con el fin de facilitar su trabajo, les vamos a presentar los datos disponibles.

Situación actual.

1º. Investigaciones anteriores confirman que el Pensamiento Estratégico es una competencia decisiva y diferenciadora para llegar a puestos de alto ejecutivo.

2º. Las mujeres tienen muy baja representación en los rangos superiores del liderazgo empresarial (en EE.UU. únicamente un 4%).

3º Aunque, probablemente, no sea la única razón de su subrepresentación en rangos superiores, pensamos que el pensamiento estratégico es un factor clave.

4º. Necesitamos entender el por qué de esta diferencia y, sobre todo eliminarla y conseguir la igualdad de oportunidades.

Importancia de este hecho.

Vivimos una época en la que las organizaciones buscan una mayor diversidad y, dentro de ella, una mayor igualdad de género. Pero el dato del 4% en los altos puestos, está ahí.

Se necesita comprender esta disparidad, no solo para crear entornos de trabajo más diversos e inclusivos, sino por la necesidad de tener los mejores líderes cualificados en todo momento y, más aún durante la pandemia y con posterioridad a la misma. ¿Qué sucedería si la población, de la que se obtiene el nombramiento de altos cargos, fuese el doble de la actual? Y, más aún, cuando las mujeres tienen una alta competencia y efectividad en la mayoría de las competencias como líderes. La respuesta es obvia, estaríamos consiguiendo un talento más diverso, que podría ser formado desde el  principio de su carrera.

Ahora bien, no se trata solo de ampliar la muestra de la población promocionable (que hay que hacerlo), sino que es imprescindible que las mujeres incorporen el Pensamiento Estratégico desde el inicio de su carrera profesional como elemento constitutivo de la misma. ¿Cuál es la alternativa? Dejar pasar el tiempo hasta que se pueda contratar a una mujer para puestos superiores. Es una falacia, porque, de esta forma, no se soluciona el problema y el grupo promocionable siempre será pequeño. Una última observación, si una persona, en algún momento de su vida, manifiesta una habilidad es porque tiene la posibilidad de desarrollar dicha capacidad y la manifiesta cuando se le presenta la ocasión y/o se le dan oportunidades.

La anomalía del Pensamiento Estratégico.

Resumiendo, las mujeres son percibidas por sus compañeros, teniendo las condiciones necesarias para ser líderes efectivos, pero no en Pensamiento estratégico, lo que puede ser una barrera en su carrera profesional. A continuación, presentamos el estudio de Zenger Folkman, que aporta nuevos datos.

En la investigación realizada recientemente, se analizaron los datos procedentes de 47.814 hombres y 24.028 mujeres. Cada uno fue calificado con una Evaluación 360º grados, con un promedio de 13 evaluadores por persona. Se confirmaron los datos  acerca de la mayor efectividad general de las mujeres como líderes, y que los hombres eran más efectivos que las mujeres en Pensamiento Estratégico.

Los investigadores avanzaron y distribuyeron las calificaciones comparadas en Pensamiento Estratégico según la edad. El siguiente gráfico presenta  las diferencias, que  son estadísticamente significativas:

Los datos nos dicen que las mujeres, menores de 50 años, son calificadas menos positivamente que los hombres, pero, a partir de los 50, su efectividad en Pensamiento Estratégico aumenta hasta eliminar la diferencia.

Por otro lado, la investigación encontró que este patrón de aumento en esta competencia es irregular, si se compara con el desarrollo de las otras competencias del liderazgo. Para ilustrar la última afirmación, presentamos los datos comparados  de la evolución de la efectividad general del liderazgo, que es la media de las 19 competencias del Líder Extraordinario.

Como se observa, las mujeres son evaluadas de forma más positiva a lo largo de toda su carrera, incluida la primera etapa (1), pero lo curioso es que todas las competencias tienen un desarrollo evolutivo adecuado y regular, y el Pensamiento Estratégico es la única competencia que aumenta positivamente con la edad.

Elementos curiosos de esta situación.

  • El elemento tiempo y el hecho de que las mujeres comiencen su carrera profesional con la desventaja de no ser percibidas tan competentes como los hombres en Pensamiento Estratégico. Piensen en dos corredores, en una pista de atletismo, involucrados en una carrera de 200 metros y la posición inicial de uno es 20 metros detrás del otro. ¿Qué sucedió para que las mujeres comenzarán desde atrás en esta competencia?
  • ¿ Es cultural? ¿Crea la sociedad un entorno en el que no se alienta o no se espera que las mujeres se ocupen del panorama general, problemas macro o piensen más en el largo plazo frente al corto?
  • ¿Es genético? ¿Hay algo en el Pensamiento estratégico que sea más fácil para los hombres que para las mujeres?.
  • ¿Es exposición y experiencia? ¿Se les da a los hombres más experiencia y exposición en cuestiones estratégicas que a las mujeres al inicio de su carrera?

Una pista posiblemente importante.

Existe otra dimensión, en la que la mujer presenta un patrón similar. Consiste en la cualidad de poseer un alto nivel de confianza en sí mismas (2).

El siguiente gráfico indica que las mujeres se inician con un punto más bajo que los hombres (3), pero a medida que progresan en su carrera y el tiempo avanza, su confianza en sí mismas aumenta. Cuando llegan a la mediana edad tienen, prácticamente, el mismo nivel que los hombres.

(Datos de 11.556 líderes; 46% hombres, 64% mujeres. 59% de EE.UU., el resto internacional)

¿Existe una estrecha relación entre el pensamiento estratégico y la confianza en uno mismo? ¿Refuerza el uno al otro?

Conclusión.

Las motivaciones de este artículo, para desentrañar este caso o misterio, son nivelar el campo de juego y solamente tenemos preguntas: ¿Qué podemos hacer para aumentar el éxito profesional de las mujeres?, ¿Qué se podría hacer por incrementar el interés de las mujeres por el Pensamiento Estratégico?, ¿ Es el lenguaje que usan, las metáforas que dicen a las personas con las que se relacionan?, ¿Un enfoque previo en mejorar la confianza en sí mismas ayudaría en este proceso?

Invitamos a opinar con perspectivas nuevas y diferentes. El tema es esencial y puede resolverse.

Notas:

  1. Es un dato que incide en la importancia de comenzar su desarrollo como líderes desde el principio de su carrera.
  2. Una definición satisfactoria de confianza podría ser: “La confianza es un factor que convierte nuestros pensamientos en juicios sobre nuestras capacidades, que, a su vez, transforman nuestros juicios en acción“.
  3. Estos datos se confirman con investigaciones realizadas por McKinsey, Gallup, Manchester School of Business, estudios internos de Hewlett-Packard y otros.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Escribe un comentario