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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

¿Por qué es importante recibir feedback cuando eres el jefe?

Decía Thomas Mann que “Con el tiempo, es mejor una verdad dolorosa que una mentira útil”. De hecho, si te preguntamos si prefieres que te digan lo que quieres escuchar o si prefieres oír lo que necesitas saber, casi con total seguridad elegirás recibir feedback honesto y directo, pues en mayor o menor medida tomos somos conscientes de que conocer nuestras debilidades es punto de partida para superarlas.

¿Por qué es importante recibir feedback cuando eres el jefe?

Sin embargo, el miedo a la retroalimentación sigue estando fuertemente arraigado en todos los escalafones de las empresas, desde los trabajadores que edulcoran sus mensajes para no ‘molestar’ a sus jefes, hasta los propios líderes que rehúyen cualquier comentario negativo por parte del personal debido a una baja autoestima o un exceso de soberbia.

Es, por tanto, misión de los directivos consolidar en las organizaciones una cultura de feedback sólida, empezando por ellos mismos. ¿Qué beneficios conlleva esta apertura hacia los comentarios por parte de la C-Suite?

Recibir feedback, el primer paso para el cambio

Sin duda, una de las claves del éxito personal y profesional es tener la capacidad de aceptar comentarios de otros y convertir esas críticas en cambios reales. La información proveniente de otros colaboradores siempre es un regalo y todos contamos con ejemplos en los que un comentario crítico nos ha sido de gran utilidad y ha contribuido a lograr una mejora notable en nuestra eficacia como ejecutivos.

Por ejemplo, imagina que un director de proyectos envía a un comercial a que presente a posibles inversores un nuevo producto que está desarrollando la empresa. Algunos se muestran interesados, pero otros son reticentes, al considerar la idea una moda pasajera. Cuando vuelve el trabajador, el jefe no le pregunta por su percepción de las reuniones –o le pregunta, pero la plantilla teme ser sincera por miedo a represalias- y sigue gastando dinero y energías en un proyecto que está abocado al fracaso.

Con una auténtica voluntad de recibir feedback del personal, en cambio, el directivo podría haber advertido esta situación y haber subsanado los problemas antes de que causaran mayores inconvenientes. Como señala Joe Folkman en The Best Gift Leaders Can Give: Honest Feedback, “los mejores líderes parecen pedir retroalimentación a más personas y piden retroalimentación con más frecuencia; e lugar de tener miedo a los comentarios, se sienten cómodos recibiendo información sobre su comportamiento de sus jefes, sus colegas y sus subordinados”.

De una imagen sesgada a una valoración global

Además, no podemos olvidar que estamos sujetos a sesgos cognitivos que nos llevan a crearnos una imagen de nosotros mismos que, quizá, no coincide con la opinión que tiene el resto de colaboradores sobre nuestra persona.

Al fin y al cabo, igual que en una encuesta, donde cuantos más participantes tenga, menor será el error de muestreo, en el liderazgo es importante disponer de diferentes perspectivas para obtener un balance lo más fidedigno posible y descubrir el área ciega de la Ventana de Johari.

De hecho, según las investigaciones desarrolladas por la consultora Zenger&Folkman, las opiniones globales de otras personas son dos veces más precisas para predecir las fortalezas y debilidades de un líder que la valoración de un único profesional. “No eres la mejor persona para determinar tu efectividad, lo son otras personas”, asegura Folkman en el ensayo en Turning Feedback Into Change.

Guía gratuita: Cómo formar líderes e impulsar el talento en las empresas

La retroalimentación como impulsor del liderazgo

Al mismo tiempo, recibir feedback por parte del equipo incrementa el nivel de liderazgo de los directivos. En otra investigación de Zenger&Folkman en la que participaron cerca de 52.000 líderes, los expertos demostraron que aquellos ejecutivos que se situaron en el percentil inferior en cuanto a la capacidad para pedir retroalimentación, se ubicaron en el percentil 15 en cuanto a efectividad en el liderazgo, mientras que los que obtuvieron las mejores calificaciones en recibir feedback, alcanzaron una posición media del percentil 86% respecto a sus dotes generales de liderazgo.

“Los líderes que se resisten a los comentarios son muy parecidos al emperador desnudo. Como no buscan o quieren comentarios, las personas no les transmiten información y los problemas se escapan por las grietas y los plazos se pierden”, añade el mismo autor en How Managers Drive Results and Employee Engagement at the Same Time.

Pedir opiniones para generar implicación y motivación

Por otro lado, los líderes que apuestan por recibir feedback de otros y trabajan para realizar mejoras son muy respetados y consiguen crear un enfoque bottom-up en el que los profesionales se sienten escuchados y sus opiniones valoradas, lo que dispara la implicación y motivación de los equipos.

Por ejemplo, en un estudio de Great Place to Work Argentina, en el que participaron 50.000 personas se llegó a la conclusión de cuantas más reuniones de feedback hay entre jefes y empleados, mejor es la percepción que el empleado tiene sobre su ambiente de trabajo.

El impacto en la rentabilidad de una comunicación fluida y bidireccional

Como consecuencia de todo lo anterior, las empresas donde los mandos valoran el impacto de recibir feedback de la plantilla obtienen unos resultados superiores.

Así, según el informe Open-Door Policy, Closed-Lip Reality, de Michael Griffin, las compañías que saben dónde y cómo romper las barreras a la retroalimentación honesta superan a sus pares en términos de rendimiento total de los accionistas (TSR) a largo plazo por un margen significativo. En concreto, una cultura de feedback transparente provoca un retorno de la inversión a 10 años un 270% más alto que aquellas que no promueven una comunicación abierta y fluida.

Por todo ello, en el Grupo P&A facilitamos a las organizaciones las herramientas necesarias para aportar y recibir feedback. Contamos con una reputada y eficaz evaluación 360 con la que los líderes y managers pueden obtener una panorámica de sus habilidades y, así, centrarse en mejorar las debilidades y consolidar sus fortalezas.




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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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