Comment peut-on décrire la culture d’une organisation ?

Certains répondraient : “ C’est l’arôme, l’atmosphère qu’on respire ”. D’autres : “ c’est la façon de travailler dans cette organisation ”. Peter F. Drucker affirme : “ Si vous voulez connaitre une organisation, observez comment les personnes y sont traitées ”.

Les recherches réalisées par Kotter et Heskett sur la culture et la performance organisationnelle la définissent comme “…connaissance, explications, valeurs, croyances, communication et comportements d’un grand groupe de personnes, au même moment et au même endroit”.  Les deux auteurs sont arrivés à la conclusion que le succès ou non d’une entreprise s’explique par les différences dans leurs cultures. Considérez Apple vs. Blackberry, ou Target vs, Kmart. Le succès n’est pas déterminé seulement par la stratégie, mais fondamentalement par la culture. Une dernière citation qui résume bien le sujet est cette expression familière de, Peter F. Drucker, cité précédemment : ” La culture s’alimente de la stratégie pour grandir”.

C’est pour cela que la culture ne doit pas stagner. Au fur et à mesure que la société change, l’économie et l’industrie changent, et par conséquent, la culture doit s’adapter continuellement à ces transformations/évolutions. Malheureusement, les compagnies attendent trop longtemps pour apporter les ajustements nécessaires à la culture de leur entreprise. Toute adaptation implique de prendre des risques : fuir le modèle économique actuel peut être risqué, cela peut être “dangereux” ou le changement peut impliquer des efforts peu rentables.

Innosight a réalisé une étude sur des exécutifs de 91 compagnies, groupées en 20 industries, ayant des ventes supérieures à 1000 millions de dollars. On leur a demandé : Quel est le plus grand obstacle dans votre organisation pour modifier et adapter votre culture aux changements et aux perturbations du marché ? 40% des personnes interrogées ont répondu ” les décisions courantes prises au quotidien, qui payent les factures, mais qui minent notre stratégie de changement“. En deuxième position 24% des dirigeants déclaraient : “Le manque de vision cohérente pour le futur“.

La conséquence de toute cette inertie, c’est le manque d’adaptation des entreprises, et cela s’illustre dans la liste Fortune 500. Quand elle a été commencée en 1955, le temps moyen pendant lequel une entreprise restait dans la liste était de 75 ans. Aujourd’hui il n’est plus que de 15,5 ans.

Avec un siècle de données, Le S&P 500, montre qu’en 1958 les entreprises restaient dans cette liste 61 ans en moyenne. En 1990 elles n’y restaient plus que 20 ans et pour 2026 la durée prévue est de 14 ans. Si la trajectoire actuelle se maintient, la moitié des entreprises du S&P 500 seront remplacées dans les 10 ans qui viennent.

Quelles sont les Options pour Changer la Culture de l’Entreprise ?

Il existe de nombreuses possibilités pour changer la culture d’une entreprise : recruter de nouveau cadres ; commencer une campagne imposer le changement de certains aspects de l’entreprise, comme l’innovation ou la restructuration de l’entreprise. Jack Welch a offert une autre possibilité : ” Si vous voulez changer la culture d’une organisation, changez la façon de développer les leaders”.

Examinons en quoi/comment le développement des leaders peut améliorer la culture de l’entreprise. La recherche de Zenger et Folkman démontre l’impact fort qu’ont les leaders sur les résultats d’une entreprise : participation des employés, innovation, productivité, ventes, performance, engagement et satisfaction des clients. Si nous voyons les leaders comme le gouvernail d’un bateau, l’argument de Welch devient encore plus évident. Bien que l’équipe de direction soit une partie relativement petite dans une organisation, elle a une énorme influence sur sa direction et, par conséquent, sur sa culture. En fait, elle en fait partie. Remodeler le gouvernail a une répercussion considérable sur la vitesse de rotation et la stabilité de la direction.

Changer la culture de votre organisation

Initiatives pour le Développement des Leaders.

Il est courant d’entendre des critiques au sujet des programmes de Formation et de Développement du Leadership qui sont réalisés dans les compagnies. Certains disent : “Avec tout le temps et tout l’argent dépensé pour le développement de nos directeurs, pourquoi ne sont-ils pas de meilleurs leaders ? D’autres considèrent que le développement des leaders n’est pas lié à la stratégie de l’organisation. Certains pensent que les méthodes utilisées sont inadéquates, n’ont pas le pouvoir de changer la performance des directeurs, ni de modifier leur comportement. Ils se plaignent aussi d’un suivi insuffisant, voire inexistant. Une grande partie de ces critiques est justifiée. Il existe actuellement de nombreuses entreprises qui travaillent d’arrache-pied pour éliminer ces obstacles.

D’un autre côté, nous avons également de nombreux exemples de succès. Certaines organisations ont amélioré les capacités de leurs dirigeants en tant que leaders de manière visible. C’est prouvé par les mesures au travers des scores obtenus lors de leur évaluation FB360º. Dans ce test de fin de programme les scores augmentent significativement. En corrélation, de meilleurs résultats sont obtenus, la participation des employés a augmenté et les résultats commerciaux se sont améliorés, comme indiqué précédemment. Toutes ces améliorations sont directement liées au développement des leaders. Pour en savoir plus sur ce sujet vous pouvez consulter le livre suivant : “Leadership Extraordinaire : Comment il influence l’organisation

Trois Manières d’Améliorer le Développement du Leadership.

Nous avons la conviction que le développement du leadership peut être amélioré considérablement grâce aux méthodes suivantes :

  • Augmenter la participation des leaders, et de leurs chefs, dans tout le processus de développement.
  • Améliorer la promotion et le lancement du développement.
  • Incorporer le programme et les Plans de Développement dans le travail quotidien.
  • S’assurer que le développement du leadership soit renforcé et soutenu par tous les processus des RH :  recrutement, incorporation, gestion de la performance et rémunération.
  • Inclure dans le processus une masse critique représentant entre un tiers et la moitié de l’effectif des managers.
  • Identifier les résultats spécifiques que vous voulez atteindre, tels que l’innovation, se concentrer sur le client ; et/ou rentabilité.

Parmi ces multiples possibilités, nous en mettons trois en évidence :

Premièrement impliquer les Leaders et leurs Chefs, dans le Processus de Développement.

Zenger & Folkman  a effectué une enquête avec 61 leaders du secteur financier. Chacun d’eux a décrit le niveau de soutien qu’ils avaient reçu de leurs chefs quand ils ont mis en place leurs Plans de Développement Individuel (P.D.I).  Avec toutes les descriptions, 3 groupes ont été formé pour classer les Chefs : 1º Chefs qui n’apportent presque pas de soutien ; 2º Chefs qui apportent un peu de soutien ; et 3º Chefs qui apportent beaucoup de soutien.  Ensuite nous avons demandé aux leaders qu’ils évaluent les progrès résultant de leurs Plans de Développement Individuel (P.D.I.). Tous ceux qui ont répondu “D’accord” et “Entièrement d’accord” ont été regroupés sous le titre “Meilleures notes”. Nous avons découvert que ceux qui avaient des Chefs qui apportent leur soutien avaient deux fois plus de probabilité de se sentir meilleur et de progresser que ceux dont les chefs n’apportent pas beaucoup de soutien

Deuxièmement Incorporer le Plan de Développement au Travail Quotidien.

Il existe beaucoup de personnes qui font une différence entre le travail quotidien, la formation et le développement. Cette supposition est un obstacle important à l’avancement des Plans de Développement. La plupart d’entre nous est absorbée, concentrée sur les résultats immédiats (à court terme), puisqu’ils sont plus visibles et produisent une satisfaction immédiate, ce qui fait que nous laissons le développement personnel jusqu’à ce que “nous ayons le temps”, que “nous puissions nous reposer”. Résultat : la formation et le développement jouent un rôle secondaire dans notre vie professionnelle. Les blogs sont une façon parfaite de pratiquer et d’apprendre à être de meilleurs leaders (par exemple le blog de P&A). Le travail quotidien et le développement devraient se mélanger plus étroitement : Ce ne sont pas des activités en compétition l’une contre l’autre ! Le développement nous permet, à court, moyen et, principalement, à long terme, d’être de meilleurs membres de l’organisation et d’améliorer la performance. C’est l’axe qui structure notre carrière professionnelle.

Troisièmement Introduire les Concepts, les Principes et la Nomenclature du Développement du Leadership dans tous les Systèmes des RH.

Tous les processus de développement des leaders se basent sur la Gestion des Compétences. Il est donc nécessaire d’établir un cadre de compétences à partir de ce que les entreprises attendent de leurs dirigeants.  Par exemple, le modèle du Leader Extraordinaire du Groupe P&A comportent 16 compétences. Ces compétences ne doivent pas être limitées à un usage restreint lors des sessions de formation ni être considérées comme un événement périodique de réflexion et d’analyse. Elles devraient faire partie intégrante du recrutement, de l’incorporation, de la gestion de la performance et de la rémunération de tous les employés.

Tout étudiant en physique sait qu’un corps au repos nécessite une impulsion pour le mettre en mouvement. Il en est de même pour la culture d’entreprise. Pour que la culture d’entreprise évolue et se renouvelle, il faut déployer des efforts considérables dans toute la structure et pour y arriver il faut commencer par les leaders.

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