Nous nous trouvons souvent face à des situations qui nous surprennent. Nous faisons référence à des situations dans lesquelles les employés s’adressent à leur chef de manière incorrecte. Ce sont des attitudes et des comportements qui dénotent de la méfiance envers leur chef et qui ont un impact fort, aussi bien sur les résultats du département que sur l’ambiance dans l’organisation.
Il existe des employés à tous les niveaux et dans tous les services de l’entreprise qui traitent leurs chefs comme des intrus, voire même comme des adversaires. Ils le manifestent en agissant et en prenant des décisions sans tenir compte de la situation du département ou de l’entreprise. En général, ils le font de façon “politiquement correcte”, mais le résultat est tout de même négatif. Cette relation se caractérise par une compétitivité masquée et se manifeste par l’incompréhension que ces employés ont des efforts faits par les dirigeants pour que leur décision soient comprises ainsi que par l’ignorance des tentatives pour impliquer les collaborateurs.
D’un autre côté, il existe d’autres employés qui voient leur chef comme un “actif”, qui les aide, leur facilite le travail, étant une ressource de base pour leur succès et leur développement.
Il est évident que chacune de ces deux approches a des conséquences différentes sur l’efficacité et le fonctionnement de l’entreprise. Avec cet article, nous invitons nos lecteurs à réfléchir sur leur propre prédisposition vis-à-vis de la relation qu’ils construisent avec leur chef immédiat.
Voyons trois situations
Situation nº1. Chez P&A, nous passons une grande partie de notre parcours professionnel à réaliser des programmes pour le développement des leaders. Nous constatons dans de nombreuses organisations qu’une des forces les plus puissantes pour devenir un Leader Extraordinaire, repose sur la capacité des personnes à impliquer leurs chefs dans la planification, le soutien et la participation sur la route pour devenir un meilleur leader.
Il existe deux approches :
- a) Il existe des leaders qui partagent avec leurs dirigeants ce qu’ils ont appris, comment ils ont planifié leur futur professionnel et qui font un suivi stable et cohérent à travers des conversations fréquentes pour analyser le progrès de leurs plans.
- b)D’un autre côté, il existe des personnes qui ne font rien pour impliquer leur dirigeant dans leur développement, qui ne les prévoient pas dans le scénario. Ils parlent avec leurs collègues et avec leurs collaborateurs de ce qu’ils ont appris et de ce qu’ils pensent faire, mais ils n’impliquent pas vraiment leur dirigeant de manière significative dans leur développement en tant que leader.
Les résultats de ces deux approches sont complètement différents. Tant chez Zenger&Folkman, que chez P&A, nous avons étudié l’impact de la participation du chef sur le changement. Son importance est telle que l’intervention du chef est un des éléments les plus importants pour garantir le succès.
Le chef, qui participe au développement de ses collaborateurs, est un dirigeant vraiment impliqué. La conséquence de cette implication est une plus forte probabilité que le participant aux programmes de développement fasse des changements importants dans sa carrière professionnelle.
Zenger & Folkman ont collecté des données dans un feedback 360º, qui décrit le comportement des leaders de tous les niveaux, des cadres supérieurs aux cadres intermédiaires. La base des données contient plus d’un million de réponses, au sujet d’environ 80 000 leaders. Les participants, ont répondu à deux questions clés pour mesurer leur progrès :
1ère Avez-vous l’impression que pendant votre processus de développement votre efficacité s’est améliorée, est restée la même ou a diminué ?
2ème A quelle point votre supérieur s’est impliqué dans votre processus de développement ?
Nous présentons un graphique ci-dessous qui met en relation le pourcentage de personnes qui sentaient une amélioration avec le degré d’implication de leurs chefs. Il est prouvé qu’il existe une forte corrélation entre le degré d’implication du chef et les changements de comportements des leaders.
Si une compagnie souhaite augmenter dans une large mesure son ROI (retour sur investissement) sur son budget Formation et Développement, il est nécessaire que les dirigeants directs s’impliquent plus dans le développement de leurs collaborateurs. Dans la réalité, nous constatons que les leaders évaluent la participation de leurs chefs à leur développement avec de faibles notes.
Situation nº2. Il existe des exécutifs qui reconnaissent en privé, qu’ils utilisent la “tactique de la vis” avec leur dirigeant ; en d’autres termes, ils ne leur fournissent pas les informations nécessaires. Pire encore, ils influencent leurs collègues pour qu’ils fassent de même. Ces leaders accordent trop de valeur à leur indépendance (ils frôlent parfois l’irresponsabilité) et pensent qu’informer leurs chefs les rend dépendants. Résultats : les cadres de niveaux plus élevés doivent recourir à un système d’information secondaire, perdant en qualité, en précision et en étant généralement moins positifs.
D’un autre côté, il existe des exécutifs qui cherchent des opportunités pour tenir leurs supérieurs bien informés. Ils les utilisent comme caisse de résonnance pour leurs idées, profitant de leur plus grande expérience et de leurs connaissances. C’est une stratégie pleine de sagesse qui produit de bons résultats.
En résumé, comme le dit notre maitre admiré Peter F. Drucker : “Tout professionnel à tout niveau sait exactement l’information qu’il doit donner à son chef et ce qu’il doit communiquer à ses collaborateurs, pour que chacun puisse bien faire son travail”.
Situation nº3. Dans le secteur des ventes, nous rencontrons des vendeurs qui ont plus de succès que les autres. Ce succès s’explique par différents facteurs. Il y a un facteur de réussite qui se démarque et qui est constant, qui se base sur le fait que les vendeurs qui ont le plus de succès utilisent toutes les ressources disponibles, cela inclut leur chef, pour atteindre leurs objectifs. Ils n’hésitent pas à impliquer des personnes qui ont de l’expérience, ils se tournent vers des spécialistes au sein de leur compagnie et vers toutes les personnes qui peuvent les aider pour obtenir une vente. Ils collectent des informations, font des consultations et, s’ils le jugent nécessaire, impliquent d’autres personnes dans la relation avec les clients.
Au contraire, les vendeurs qui n’ont pas de succès sont réticents à se faire accompagner par d’autres personnes. L’indépendance et l’autonomie ont parfois leur place, mais pour la vente, ce n’est pas le meilleur moment pour dire : “Je veux le faire moi-même”.
Application
Réfléchissez à votre relation actuelle avec votre chef. En êtes-vous satisfait ? Pensez-vous qu’elle pourrait s’améliorer ? Pour l’améliorer, pensez aux suggestions suivantes que chaque employé, peu importe son niveau dans l’organisation, peut utiliser pour avoir une relation de travail avec son chef plus satisfaisante :
1º Recherchez attentivement ses commentaires. Si vous êtes impliqué dans un programme de Développement (par exemple, le Leader Extraordinaire de P&A), découvrez ce que votre chef attend de votre Plan de Développement Individuel. Recherchez ses suggestions, ses conseils et son opinion sur les projets sur lesquels vous travaillez.
2º Programmez régulièrement des sessions pour discuter avec votre chef de votre performance et également de votre carrière professionnelle. Posez des questions simples comme : Que puis-je faire pour améliorer ma performance ? Que puis-je faire pour élargir et enrichir mon Plan de Développement Individuel ?
