“Cuando todos están incluidos, todos ganan”. (Jesse Jackson)

Comprender la diversidad, la inclusión y la pertenencia.

En la actualidad existe un gran interés en nuestra sociedad por los temas de diversidad, inclusión y pertenencia. Los movimientos de “MeToo” y “Black Lives Matter” han dado un impulso adicional a dicho interés, pero todas estas preocupaciones por la diversidad forman parte del espíritu cultural de nuestro tiempo en evolución (“zeitgeist“). Este espíritu nos dice que estamos llegando a una época de mayor preocupación por la justicia social y la igualdad.

Sin embargo existe un piloto clandestino que nos impide su aplicación práctica. Es un sesgo inconsciente.

Es habitual, y bastante general, que las personas tengan ocasiones de percibir a otras personas diferentes a ellas con un cierto grado de cautela o precaución. Estas diferencias podrían ser el país de origen de las otras personas, el color de la piel, la etnia, la religión, la edad, el género, la orientación sexual, el idioma, la profesión, el tamaño físico o las opiniones políticas. Por su propia definición, “sesgo inconsciente” es algo de lo que no somos plenamente conscientes y, en consecuencia, no podemos controlarlo (recuérdese el área ciega en la ventana de Johari). Y si sabemos que poseemos, en algún grado, tal sesgo, con frecuencia hacemos todo lo posible por ocultarlo.

Eliminación del sesgo inconsciente.

Al margen del grado de conciencia que una persona tenga de su sesgo acerca de la diversidad, inclusión y pertenencia, otras personas lo detectan, por mucho que intente ocultarlo. En la vida social y laboral, estas personas, rara vez, expresan su reacción a no ser que estén de acuerdo. Se considera que decirle a la otra persona algo acerca de su sesgo puede generar una conversación incómoda. Cuántas veces en situaciones sociales o empresariales, en las que una persona expresa una opinión claramente sesgada, no se reacciona y, posteriormente, las personas afines comentan sus reacciones con lo que se dijo.

A pesar de siglos en los que se ha predicado sobre amarnos los unos a los otros, nadie parece haber encontrado una manera de eliminar ese sesgo inconsciente que reside en la mayoría de nosotros y que nos impide llevarlo a la práctica.

No conocemos nada que lo erradique totalmente. La educación ayuda. Los viajes y las relaciones con otras personas, los minimizan. Los líderes que son buenos ejemplos de inclusión y aceptación de los demás, pueden mitigarlo. ¿Qué podemos hacer en nuestro ámbito de influencia?. Por el momento, lo que podemos hacer es gestionar este sesgo inconsciente de forma más decidida y deliberada. Consideramos, en la medida de nuestras posibilidades, que la retroalimentación 360º es una buena herramienta prometedora para impactar al sesgo inconsciente de diversidad, inclusión y pertenencia de forma positiva.

¿ Se puede confiar en la retroalimentación 360ºgrados?

1º Los evaluadores múltiples eliminan el sesgo.

Se ha argumentado que la evaluación de una persona está inherentemente llena de errores. El filósofo holandés Baruch Spinoza en 1670 decía : “Lo que Pablo dice sobre Pedro, dice más de Pablo que de Pedro”. Aplicado al proceso de evaluación, podemos decir: “La evaluación dice más del evaluador que del evaluado”.

Cuando una persona evalúa a otra persona, se observa que hay sesgos en ese proceso de evaluación, ya que la tendencia natural es evaluar a los demás según nos caigan bien o mal. Las conclusiones del evaluador son percepciones del evaluador.

Mount, Scullen y Goff  han estudiado este fenómeno y describen 2 fuentes de errores. El primero es la percepción general  (“constructo”) que los evaluadores tienen de la persona evaluada (es competente, responsable, sociable etc.). El segundo, la tendencia del calificador a ser indulgente o estricto cuando califica a los demás (duros o blandos). Los investigadores concluyeron que estos elementos unidos constituyen un 54 % del sesgo total del evaluador. Cuando únicamente es una persona la que evalúa a otro, “el 62% de la varianza en las evaluaciones se explica por las peculiaridades propias de los evaluadores individuales “, y solamente el 21 % del rendimiento real de la persona evaluada aparece en la evaluación.

Mount y Scullen y Goff añadieron: “Las ventajas de usar múltiples evaluadores son evidentes. Si se trabaja con dos evaluadores, la cantidad de rendimiento capturada con ambas calificaciones aumenta un 50%”. Por último añaden: “Cuando se usan conjuntamente las evaluaciones de dos jefes, dos colegas y dos colaboradores, los efectos positivos son mayores. La cantidad de variación de rendimiento explicada por los seis aumenta el 68%”.

En lenguaje llano, los autores nos dicen que las observaciones de una persona tiene un gran error (desviación), mientras que si se combinan las evaluaciones de 6 personas, el error se ve disminuido significativamente. En este último caso, las percepciones del comportamiento de una persona se hacen 2/3 más precisas.

Tanto en Zenger Folkman, como en el Grupo P&A aconsejamos que cada persona sea evaluada por, al menos, 13 evaluadores. Entre todos ellos habrá varios sesgos inconscientes, pero cada uno se verá anulado por la presentación conjunta con  los demás.

2. Se ha demostrado que algunas suposiciones comunes sobre el el sesgo son incorrectas.

Por ejemplo, algunas personas asumirían que cuando los hombres evalúen la efectividad del liderazgo de sus colegas en el trabajo, serán mas generosos con otros hombre que con las mujeres o que las evaluarán de forma diferente. Esta suposición es rotundamente errónea, como aparece en el análisis de Zenger Folkman con casi 1,5 millones de evaluaciones, que describen el comportamiento de más de 150.000 líderes. Las calificaciones de los colegas masculinos de una mujer líder no son más bajas que las calificaciones de sus colegas femeninos. Por otro lado, las mujeres reciben calificaciones más altas que los hombres en 13 de las 19 competencias, medidas en el Nuevo Líder Extraordinario. Más aún, el número de hombres de la muestra es casi el doble del de mujeres.

3. El cambio se inicia con la toma de conciencia.

El objetivo fundamental de la evaluación 360º grados es conseguir  que el evaluado tenga una mayor conciencia de sí mismo           (“Conócete a ti mismo”). El proceso de la evaluación 360º grados no es perfecto, pero nuestra experiencia nos permite asegurar que es la forma más precisa, efectiva y económica que conocemos, para dar a una persona una información objetiva (“intersubjetiva”) de cómo son percibidos por los demás. ¿Dónde reside su poder?. Su poder proviene de proporcionarnos una dosis constructiva de información valiosa e información desconcertante sobre nuestro comportamiento.

En el siguiente gráfico, presentamos los datos sobre las diferencias de percepción al valorar la diversidad y practicar la inclusión. Para examinar esta discrepancia, Zenger y Folkman recopilaron las evaluaciones de 1.865 líderes senior. Se presentan los resultados, comparando la autoevaluación con las de sus colaboradores directos, distribuidas en los 4 cuartiles, procedentes del total de evaluadores. Los líderes calificados por sus colaboradores en el cuartil inferior, se evaluaron a sí mismos ligeramente por debajo del promedio (“percentil 42º). En cambio, los evaluados en el cuartil superior se calificaron en el percentil 57º. Observen que las evaluaciones de los colaboradores siguieron con precisión el orden de los cuartiles.

Los datos muestran con claridad que los líderes (al menos el 50%) no eran conscientes, o no asumían con transparencia, su comportamiento manifiesto relacionado con la diversidad y la inclusión. Tanto los que sobrevaloran, como los que subestiman, su efectividad en valorar la diversidad tienen el sesgo inconsciente. El punto de partida para el cambio consiste en ayudar a las personas a entender que su autopercepción no se corresponde con la realidad, especialmente el cuartil inferior.

4. Los objetivos que sustentan la justicia social son que las personas de una organización muestran una creciente preocupación por:

  • lograr una fuerza laboral diversa que trabaje en armonía.
  • hacer que las personas de la organización sientan que están en el interior mirando hacia afuera, no en el exterior mirando hacia dentro.
  • asegurar que las personas tengan un alto sentido de pertenencia.

5. Las personas pueden cambiar y mejorar.

Consideramos que la importancia de este apartado merece un artículo posterior. Podemos anticipar que, en nuestros trabajos con más de 4.000 líderes, se compararon los resultados de una evaluación previa de 360º grados con los resultados posteriores a un proceso de mejora y desarrollo. Se descubrió que un 85% de los líderes habían mejorado significativamente en una o dos competencias relacionadas con la diversidad, inclusión y pertenencia.

Las perspectivas múltiples tienen un gran poder para descubrir el sesgo de diversidad, inclusión y pertenencia.

“Es precisamente la práctica de obtener información desde múltiples perspectivas lo que ayuda a las personas a ver el mundo de forma diferente y más humana”.

Conclusión:

Pensamos que hemos dado cumplidos argumentos y presentado pruebas de que , aunque las evaluaciones tienen sesgos, la evaluación 360º grados minimiza y/o anula dichos sesgos, convirtiendo la evaluación en un proceso útil y enriquecedor, que permite a los líderes tener una mayor conciencia de sí mismos, combatiendo los sesgos inconscientes que nos acechan.

 

 

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