Conseguir equipos de alto rendimiento no es una meta que un directivo pueda lograr de la noche a la mañana. En cada grupo, existen diferentes individualidades que el líder debe redireccionar hasta conseguir que las distintas piezas de la maquinaría funcionen como si de un reloj suizo se tratara.

El modelo Tuckman y los equipos de alto rendimiento: liderazgo fase a fase

El modelo Tuckman

Para ayudar a los ejecutivos en esta misión, Bruce Tuckman un modelo con las distintas fases por las que pasan los grupos de trabajo hasta transformarse en equipos de alto rendimiento. Su teoría fue plasmada  en su ensayo Developmental sequence in small groups, elaborado a partir de sus trabajos de investigación y observación del comportamiento grupal en diferentes entornos.

El resultado fue uno de los modelos más influyentes para la conformación de equipos de alto rendimiento. ¿Por qué? Como el propio autor señala, ser conscientes de cada etapa nos ayudará a comprender por qué están sucediendo ciertos comportamientos y nos permitirá actuar en consecuencia , completando el proceso y aumentando las posibilidades de éxito.

El paradigma incluía inicialmente cuatro fases necesarias e inevitables, por las que los grupos de trabajo atraviesan hasta llegar a la excelencia. Posteriormente, el psicólogo –junto a Mary Ann Jensen- añadió una quinta etapa centrada en la disolución del equipo.

Fases para lograr equipos de alto rendimiento

En concreto, los cinco estadios por los que atraviesan los grupos de trabajo antes de convertirse en equipos de alto rendimiento son los siguientes.

Etapa de formación (forming)

Estamos en los albores del grupo tras su composición, por lo que esta primera fase se caracteriza por el desconocimiento entre unos integrantes y otros. Así, es habitual que, en la formación de los equipos de alto rendimiento, registremos conductas dispares en función de las personalidades de cada miembro, desde profesionales que tratan de destacar o, por el contrario, trabajadores que tienden a mostrarse reactivos debido a su inseguridad.

En este punto, el papel del líder es ejercer un liderazgo paternalista, sirviendo de guía a los empleados y marcando la dirección a seguir y las tareas concretas que cada colaborador debe llevar a cabo. No obstante, también es importante que prestemos atención a las cualidades de cada trabajador, identificando las fortalezas que cada uno puede aportar al conjunto.

Guía: ¿Cómo ser un buen líder de equipo?

Etapa de enfrentamiento (storming)

Superada la ‘timidez’ inicial, los integrantes del grupo comenzarán a manifestar sus caracteres y puntos de vista. Esta consolidación de las relaciones interpersonales originará la creación de subgrupos, la aparición de opiniones contradictorias y, con ellas, aparezcan los primeros conflictos, roces y luchas por el poder.

¿Qué debe hacer el jefe para progresar en la creación de equipos de alto rendimiento? En esta fase, el rol principal que debemos asumir es el de coach, fomentando la participación de los distintos trabajadores, pero en el marco de un clima de diálogo y asertividad, que enriquezca al grupo. Para ello, es importante definir procesos y estructuras que clarifiquen el funcionamiento grupal e individual. Es el momento también para que valoraremos si la diversidad del equipo es la adecuada.

Etapa de normalización (norming)

Si como líderes cumplimos con nuestro trabajo, los equipos de alto rendimiento evolucionarán hacia un estadio en el que el conflicto da paso al entendimiento y la cohesión. Esto no quiere decir que no encontremos puntos de vista diferentes, pero en esta fase, cada colaborador es consciente de su rol y función en el grupo y sabe que sus aportaciones deben ir encaminadas a mejorar los resultados, más allá de ambiciones individuales.

Esta buena sintonía permite al directivo dar un paso atrás y actuar como facilitador, ejerciendo un liderazgo democrático donde tengamos en cuenta a todos los profesionales en la toma de decisiones.

Etapa de desempeño (performing)

Con el paso del tiempo, la coordinación del grupo aumenta, reforzando el rendimiento y reduciendo los conflictos. Estamos, ahora sí, ante equipos de alto rendimiento, capaces de llevar a cabo sus tareas con un alto grado de autonomía y un excelente nivel de efectividad.

Por tanto, en esta fase, el mejor papel que podemos desarrollar como superiores es delegar las tareas y proyectos en los colaboradores, trasladándoles nuestra confianza y respeto.

Etapa de disolución (adjourning)

Esta quinta etapa del modelo Tuckman, introducida a posteriori, se refiere al momento en el que los equipos de alto rendimiento deben disolverse, debido a que han cumplido íntegramente su cometido. Esta separación generará un doble sentimiento: el bienestar por un objetivo logrado y la tristeza por la separación de compañeros con los que han conseguido trabajar de forma eficaz.

En este caso, el jefe de grupo debe celebrar los logros del equipo, para reforzar el sentimiento de orgullo y satisfacción de los profesionales e insuflar la motivación para sus futuros encargos.

La importancia del liderazgo en la consecución de equipos de alto rendimiento

Como hemos visto, el estilo de liderazgo que ejerzamos en cada etapa va a determinar que avancemos o no en la creación de equipos de alto rendimiento. De hecho, como sostiene el artículo Belbin y el modelo Tuckman, “muchos equipos se estancan y terminan repitiendo las dos primeras etapas del modelo Tuckman una y otra vez”.

Es esencial, por tanto, que los superiores adapten su liderazgo a cada fase y no olviden de que se trata de un proceso cíclico, no lineal, con avances y retrocesos a los que hay que prestar atención.

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    2 comentarios
    • Responder Julio César Arango G

      8 marzo, 2020, 5:08 pm

      Me parece muy interesante el modelo Tuckman, sobre todo en la parte final del proceso, cuando se debe deshacer el grupo, por las siguientes razones:
      1.- El proceso debe ser cíclico lo que genera la opción de formación laboral de nuevas personas que han ingresado a los proceso productivos y seguramente tendrán nuevos aportes que ayudarán a mejorar. Esto puede llevar a la primera fase, con el agravante de generar malestar a los “antiguos” miembros del grupo
      2.- La continuidad en el tiempo de un mismo equipo de trabajo, después de lograr los objetivos, generan conformismo y mantenerse en una zona de confort, que pueden afectar la productividad

      • Responder Julian Mesa

        11 marzo, 2020, 1:41 pm

        Gracias por sus palabras. Con respecto a la primera cuestión, efectivamente, la incorporación de nuevos miembros suele provocar efectos regresivos; de ahí, la importancia del Líder para reconducir la nueva situación.
        Con respecto a la segunda, eso sucedería en un medio ambiente estable. La realidad es que los equipos cambian ante nuevos objetivos, cambios en el mercado, nuevos procedimientos…

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