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El enfoque de equipo: cuando el ‘group thinking’ se convierte en tu enemigo

Disponer de un grupo de trabajo cohesionado, con un enfoque de equipo claro y unánime, es esencial en las organizaciones, aumentando el rendimiento y la motivación de los integrantes y generando claras mejoras en los resultados de la empresa. Sin embargo, ¿qué pasa cuando caemos en la trampa de la influencia social?

Enfoque de equipo

El enfoque de equipo: un arma de doble filo

Según sostiene Dyala Fandiño en Trabajo en equipo: su aplicación según enfoques, el trabajo en equipo “se caracteriza por la acción combinada de varias personas con conocimientos particulares que los yuxtaponen, complementan o integran en un proceso de trabajo articulado para alcanzar metas comunes de cambio planeado”.

Guía: ¿Cómo ser un buen líder de equipo?

Sin embargo, un exceso de cohesión entre los profesionales puede resultar contraproducente si el grupo pierde la objetividad y su capacidad para adaptarse al entorno. ¿Nunca has percibido que los empleados han dicho estar de acuerdo con tu punto de vista solo porque eres el jefe o que un trabajador se ha guardado una objeción para no contradecir al resto y sentirse rechazado?

En estos casos se produce la paradoja del ‘group thinking’, es decir, los miembros de un grupo ceden al consenso o a las ideas de los participantes con mayor autoridad y no consideran todas las opciones o consecuencias potenciales. Esta conducta fue evidenciada por Solomon Asch  en su trabajo Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. En el experimento, el psicólogo mostró a un grupo de personas –todos compinchados, salvo uno- la imagen de un palo y, a continuación, otra con tres palos de distinto tamaño para seleccionar el que habían visto con anterioridad. Los participantes ‘cobayas’, que intervenían en último lugar, daban una respuesta incorrecta solo porque todos los compañeros habían elegido antes esa opción.

“Esta forma de pensamiento surge cuando las personas están tan involucradas en un grupo cohesivo, que la búsqueda de consenso o de unanimidad supera y deja en segundo plano la valoración realista de líneas de acción alternativas”, explica Irving Janis, autor de Victims of Group Think.

Los indicadores del pensamiento grupal

Según este psicólogo social de las Universidades de Yale y Berkeley, el enfoque de equipo deja de ser positivo y constructivo cuando se producen los siguientes comportamientos:

  • Racionalización: se da cuando los trabajadores argumentan a favor de la opción que se les presenta, a pesar de que hay claras evidencias de que se trata de un error.
  • Presión del grupo: tiene lugar en el momento en el que el grupo presiona a un empleado que disiente para que deje de cuestionar la decisión adoptada. 
  • Complacencia: cuando el enfoque de equipo ha sido acertado con anterioridad, los integrantes consideran que cualquier medida que pongan en marcha va a ser acertada.
  • Toma de decisiones basada en criterios morales: se produce cuando cualquier crítica u opinión diferente es considerada como un planteamiento inmoral.
  • Estereotipo: los miembros del equipo están tan integrados que infravaloran a todo aquel que no pertenece al grupo, desacreditando su postura.  
  • Censura: para no ser rechazados por el grupo, los trabajadores amoldan sus perspectivas y solo plantean ideas que coincidan con el punto de vista de los demás.
  • Ilusión de concordancia o fraternidad: dado que estas opiniones contrarias no afloran, los empleados consideran que el enfoque de equipo es unánime.

Como consecuencia, el ‘group thinking’ termina favoreciendo los discursos dominantes y aumenta la dificultad de que aparezcan puntos de vista alternativos, advierte Alejandra Mastrangelo en Pensamiento grupal o Group Thinking, lo que lleva al equipo a limitar la capacidad creativa y adoptar decisiones erróneas.

Consejos para mantener un enfoque de grupo constructivo

Por tanto, como puntualiza Daniel Ayarza en Del pensamiento de grupo al enfoque de equipo, “la pregunta correcta no es cómo lograr que haya pensamiento de grupo en un equipo de trabajo, sino cómo lograr un pensamiento de grupo autoconstructivo, flexible y adaptable a los diferentes contextos a los que el grupo es expuesto”.

En este objetivo, la figura del líder es clave, pues va a ser el responsable de controlar que no se producen los indicadores antes expuestos y, en caso de detectarlos, adoptar medidas. En este sentido, Lisa Quast, en el artículo Groupthink: 7 Tips To Prevent Disastrous Decisions, aporta las claves para luchar contra el la influencia social en el pensamiento grupal:

  1. Aumentar la conciencia. El jefe de equipo debe dejar claro a los integrantes de los efectos adversos que puede provocar un exceso de cohesión en el enfoque de equipo y cuáles son sus causas.
  2. Fomentar la participación. Asimismo, el líder debe motivar a los empleados a que aporten sus puntos de vista y ofrezcan un feedback constructivo sobre cualquier idea que se trate.
  3. Despenalizar las críticas.  En esta misma línea, cuando surjan aportaciones alternativas a la propuesta generalizada, el responsable del equipo debe evitar que se produzca un feedback destructivo.
  4. Forzar la disidencia. Otra práctica que puede ayudar a impulsar el pensamiento divergente es asignar a algunos de los miembros del equipo el papel de ‘abogados del diablo’, dedicándose a aportar argumentos en contra de las perspectivas del grupo.  
  5. Invitar a expertos.  En caso de temas de gran importancia, es recomendable contar con opiniones expertas externas que permitan al equipo conocer la realidad desde todos los ángulos.
  6. Obtener retroalimentación externa. También es posible incorporar de forma puntual a miembros de otros equipos a que se unan al debate o que revisen la información y aporten comentarios al respecto. 
  7. Documentar la decisión. Por último, la autora también propone que los empleados recopilen toda la información sobre la decisión adoptada, indicando el problema de partida, las posibles soluciones –analizadas una a una-, la alternativa elegida y los motivos para seleccionar esta y no las otras.

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Mariano Opere Director de Estudios y RR.HH. en Grupo P&A
Consultor de Dirección, liderazgo y habilidades directivas, con larga experiencia en proyectos de consultoría en empresas internacionales y pymes

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