Durante el último año, la cultura de las empresas ha cambiado de forma radical. En el pasado, investigábamos sobre cómo maximizar las relaciones entre directivos y colaboradores. El foco de nuestro trabajo era conseguir que las interacciones fueran más eficientes y breves. En la actualidad, el énfasis es muy diferente, ya que el entorno virtual ha modificado radicalmente el trabajo del directivo. Hoy el foco es conseguir que las interacciones sean más atractivas y personales.
En 1980, Henry Mintzberg publicó “La naturaleza del trabajo directivo”, en el que analizó la actividad directiva, caracterizándola por ser de una gran variedad; un aspecto importante consistía en la cantidad de interacciones fragmentadas y muy breves. Observó que las llamadas telefónicas tenían una duración aproximada de 6 minutos; en las entrevistas personales la media era de 12 minutos. Si Mintzberg repitiera actualmente su investigación, la mayoría de nosotros pensaría que las llamadas telefónicas y las reuniones se han vuelto más frecuentes, más breves y con un ritmo frenético. Dudamos que la mayoría de directivos puedan tener media hora de trabajo ininterrumpido en su vida cotidiana.
Las interacciones en el trabajo son más breves que nunca.
El ritmo frenético tendría el potencial de funcionar per se, si no fuera porque los colaboradores necesitan de interacciones frecuentes con los demás. Ser un buen jefe significa estar accesible a los demás.
Nuestra situación actual presenta algunas dificultades. La primera es que los directivos han vuelto a viejos hábitos y se centran más en la ejecución del trabajo que en su gestión. Es una reacción natural y típica ante situaciones nuevas y difíciles, llenas de incertidumbre y sobre las que se tiene poco control. La inseguridad que provocan se atenúa refugiándose en lo que dominan mejor (proceso de regresión).
Un segundo desafío consiste en que los colaboradores, con frecuencia, se muestran reacios a llamar a su jefe, a no ser que sea algo importante y/o urgente. Ante esta situación, el jefe debe iniciar las conexiones casuales o informales que se producían en la oficina. Es importante recordar que la base fundamental del liderazgo no ha cambiado. La influencia del líder es directamente proporcional a la calidad y frecuencia de las conexiones realizadas durante el día.
¿Qué podemos hacer?
A continuación, presentamos algunas ideas:
1º Definir el ritmo y el propósito al iniciar una conversación.
En situaciones normales, los miembros de la organización intercambian comentarios de forma informal. Estas conversaciones no suelen llevar mucho tiempo, pero son de gran ayuda. Eso mismo puede hacerse mediante una llamada telefónica o una reunión de Zoom. Ahora bien, el propósito de dichas interacciones no es únicamente responder a una pregunta o resolver un problema, sino mantenerse conectado con otras personas. ¿Cómo está la familia?. ¿Qué estás haciendo durante estos días?. Nuestra investigación muestra claramente que los mejores líderes se están conectando a nivel humano con sus colegas.
Otra conversación significativa con otras personas tendría el objetivo de actualizar la información sobre la empresa. El directivo tiene información valiosa, pero, no siempre, posee toda la información. En cualquier caso, la tenga o no, si es el conductor puede hacer que la interacción transcurra de forma relativamente rápida. En el “mundo del trabajo remoto” el líder debe mantenerse conectado e informado, aunque hoy es más difícil.
2. Las conversaciones con otros se pueden guiar suavemente.
En las situaciones presenciales, se puede acelerar el ritmo de la conversación mediante señales no-verbales, como quedarse de pie y formular preguntas concisas, indicando que se dispone de poco tiempo. Mejor aún, decir honestamente que se tiene un límite de tiempo y hacerles saber en el inicio de la conversación cuánto tiempo tiene para hablar o si se puede programar para más tarde.
La mayoría de las veces, estas interacciones duran poco tiempo. Tienen efectos positivos, si se llega al meollo del asunto, se respeta el tiempo de los demás y se quiere que se respete el suyo. Es importante que en las circunstancias actuales del COVID, nos aseguremos que las interacciones tengan resultados positivos.
3º Establecer expectativas con su equipo de trabajo.
Los empleados aprecian la coherencia, base de la credibilidad. Una vez elegida la forma de impulsar y abordar las conversaciones, debemos de mantenerla para que las otras personas estén preparadas para las futuras interacciones. Ejemplo de un enfoque que aceleraría la conversación es el siguiente. Una persona viene con una pregunta o un problema y su primera reacción es: “¿Qué piensas?; ¿Qué has considerado?; “¿Qué harías en esta situación?”. El mensaje implícito en esta forma de abordar la conversación es que deben de venir preparados con una declaración clara de lo que necesitan y quieren de Vd. Deben venir con una duda o un problema, pero una vez reflexionado y con una propuesta de solución.
4º Incluso las reuniones programadas muy breves pueden ser eficaces.
El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su finalización. Esta es una de las leyes más famosas de C. Northcote Parkinson. En general, si establecemos que un trabajo durará dos semanas, ese será el tiempo de su ejecución.
El mismo principio puede aplicarse a las reuniones. Una reunión se ampliará para cubrir el tiempo asignado. (Cuántas veces se ha confeccionado un orden del día en función del tiempo asignado). Intente programar reuniones más breves y, si se dirigen adecuadamente, comprobará lo que se puede lograr con menos tiempo. Reuniones de 5 minutos pueden ser eficaces si la gente viene preparada. Ahora bien, en esta época pandémica las reuniones tienen dos propósitos: 1º Conseguir los objetivos y 2º Conectar con las personas a nivel humano.
5º. Mejorar la eficacia de las reuniones.
Una de las quejas más frecuentes, expresadas por las personas en nuestras evaluaciones de 360 grados, consiste en la baja calidad y eficacia de las reuniones.
Los problemas van desde reuniones sin agenda hasta reuniones sin propósito claro, sin preparación, ni envío de material previo. Las reuniones de Zoom, Teams, Web-Ex o Skype pueden ser traicioneras, porque se ha eliminado el contacto físico que permite captar señales no verbales, muy sutiles, de intercambio de información, estados de ánimo, actitudes etc. Estas señales nos proporcionan una información relevante de la situación de los participantes y del clima del grupo, en función de las cuales dirigiremos la reunión. En la situación on-line, deberemos tener una atención concentrada y utilizar técnicas de control (como preguntas), que nos proporcionen información de retorno para diagnosticar la marcha de la reunión.
Conclusión.
Les animamos no solo a maximizar las reuniones breves, sino a incrementar su número. Ha sido un año difícil para todos y la mayoría de nosotros anhela interacciones positivas. Tome la iniciativa y consulte con los miembros de su equipo y/o envíeles comentarios positivos sobre su desempeño.
Estas breves interacciones contribuyen a promover un entorno progresivo entre sus compañeros de trabajo, tanto en una situación on-line como a 6 metros de distancia.
Estas conversaciones pueden ser beneficiosas, positivas y breves. Las emociones son contagiosas, por tanto, promueva que las reuniones sean positivas emocionalmente. Procure que su(s) enfoque(s) consiga(n) un impacto muy poderoso y positivo a través de un flujo continuo de interacciones breves, atractivas y personales.
